什么是八度分析框架（HR干货）

HRBP要通过八个方面问题的引导帮助业务人员自己找到答案，这八个方面不需要都谈，我们现实当中也没时间让每一个BP针对每一个团队谈八个问题，是让他能想好哪些问题可以谈得更好。

形成了这些问题以后我们会形成相应的方案，这里对于跨部门的问题不需要在部门内再讨论，直接拿到公司层面统一分析。对于部门内的问题通过自己的一些分析，觉得我自己讲的好就可以。因为这些不是我最关注的，我关注的是最后给我拿到他们部门自己要提升的行动计划，这是最核心的用意。

这里有几个细节，就是八个维度的分析框架，八个维度大概是从八个方面去引导。

领导力和决策力

像我们这个行业有很多销售团队有所谓的大区经理，大区经理下面有分区经理、省区经理等，我们在盘点时经常会发现一个问题—我们合适的大区经理储备不够。

往往讨论盘点最终的结果是从外部招聘，但问题是我们讨论到人之前应该先想一想我们现在做的动作够不够，是不是把我们能做的工作全做了还是会有这么多的人才空缺？

比如说我们在销售链条上是不是有足够的授权，是不是把相应授权放到了省经理那里，去给他们一个锻炼机会这样将来才能够做大区经理。如果从这个角度想问题会发现可能问题不在于说有几个使用，而在于是否要重新思考授权模式，特别是在新的竞争环境下是否要对原来的模式进行估计。

组织、岗位、授权

对于传统的市场部门来讲无外乎就是产品开发、传播、公关，可能还会有一些其他的东西。但是新的形势下，如果我们就事论事谈市场人员潜力是不是符合刚才说的这些职能分工，我们就会忽略一些东西。

针对现在兴起的电商渠道，线上的传播和传统的线下传播之间是不是有差异，我不知道这个问题但是我会问你自己怎么思考，如果你这么思考你的岗位需要变化了，回过头来再看我的人员目前是不是符合，所以以上是举两个例子跟大家简单介绍一下。

考核激励和信息系统

我们最近做的是把之前分散的招聘团队和业务财务团队，集中进行共享式的操作。操作过程当中大家知道变革其实是很难的，这里面会遇到很多的问题。

跟业务团队谈的时候，我们会思考目前业务变革转型当中你自己是不是满意，服务的指标和流程考核指标现在完成情况怎么样，我们发现不尽如人意。回过头来我们发现这些不尽如人意是什么样的问题，如果用传统的做法很难去想现在团队的leader是不是合格的，也有可能去想这个团队当中的人员本身能力上够不够，但是当我们用这样一个比较系统化的思维谈这个问题的时候我们会发现可能在这样一个转变过程当中最重要的不是个别人的能力的问题，而是我会不会出一个新的考核方法。

因为业务模式比较大，原来是服务在每个部门现在是统一在一个部门，所以考核模式对新的业务模式下这些人员激励的模式，是需要思考的问题。围绕这样一个模式的建设我们系统建设情况怎么样了，是不是要有一些配套的系统做保障？这些问题是应该至少有的。

八个分析框架大家可以看一下，是跟经典的组织结构的内容比较相似的，最核心的两点：第一点是我们的老板要支持，即老板们要支持我们团队盘点之前先谈一些业务问题，他要相信我们HR有这样一个能力去做这样一个引导。

第二就是我们的BPL，我们要知道业务的痛点在哪里，知道这些维度当中哪些维度是能够谈业务痛点的，我们的COE要做的就是想好这些问题。

如果我们都支持国产，没有了汽车行业支撑日本的将很快亡国。这不是危言耸听，因为日德汽车强国们已经急了，比亚迪市值一飞冲天，就充分说明汽车电动化这个赛道我们赌对了。
​目前，中国的电动汽车技术肯定是全球领先了，按照现在这个技术迭代的速度，我们注定是要甩开传统的汽车工业强国十万八千里。难怪卢克文发文称如果我们都支持国产，没有了汽车行业的支撑，日本将要亡国。
​​技术路径这东西和赌博差不多，日本赌的是氢能源，但这个没有锂电池稳定。而德国就更不行了，原来欧盟说好的2035年禁售燃油车，现在德国几家巨头带头开始反对了，原因无外乎就是自家新能源技术不行。也是哦，一旦赌错，这个行业你注定是被淘汰了。
​这些传统汽车巨头真的学学我们的比亚迪，人家已经全面停售燃油车了，已经开始月销几十万辆了。这勇气这魄力，怎是那些2035年还舍不得丢弃燃油车的企业能比的呢。难怪日美法德急了。
​​我们的电动车牌照都已经发放完了，宁德时代又发布了充一次电跑一千公里的新技术，快充也做到了五分钟充几百公里。
​这样看留给燃油车企业的时间真的不多了，弄不好都要灭国了，解恨，过瘾。加油，国产车；加油，我的祖国。#新能源##比亚迪#

老胡说，现在流行表面无缝的一体化装修效果。什么样的室内装修材料可以实现这种效果？
瓷砖上墙，无外乎就是设计师或者业主想追求装修的个性和风格，搞墙地一体的装修效果。
但瓷砖上墙，脱落的风险相当大，这一做法已经被很多人抛弃。
表面无缝的一体化装修效果，可以采用SP墙面水泥砂浆做全水泥装修，天地墙一体化的无缝衔接，还能批刮在各种材质上，营造极简风格。