珠山区财政局聘请第三方机构开展绩效评价，助力预算绩效管理
2022年8月，珠山区财政局根据年初绩效工作计划安排，通过委托第三方机构的方式开展2022年重点绩效评价工作，旨在充分利用第三方机构的专业技术和人才资源，助推珠山区预算绩效管理，确保绩效评价结果的科学性、客观性和公正性。
近两年，珠山区绩效评价工作采取部门自评+财政重点评价的“双段式评价”模式。第一阶段由各部门开展预算绩效自评。明确项目主管部门的预算资金绩效管理主体责任，做好归口管理项目的绩效自评，对绩效自评结果的真实性、完整性负责。2022年全区各部门都开展了整体支出绩效自评，实现部门绩效自评全覆盖。第二阶段由区财政局委托第三方中介机构组成评价组对部分项目支出进行重点评价。2022年，共对珠山区2个部门整体、6个项目和1个专项债券进行重点评价。评价组通过座谈询问、查阅资料、问卷调查、实地查看等方式，了解服务对象和受益人群的满意度、项目产出效益等情况，保障评价结果的客观与有效，进一步提升绩效评价质量。
第三方机构参与绩效管理已成为加强财政预算绩效管理的重要措施，未来也将成为绩效管理的“新常态”。下一步，区财政局将继续探索和尝试第三方机构参与绩效管理的范围与方式，充分发挥第三方机构的专业性，同时加强对第三方机构的管理监督和业务指导培训，认真做好评价过程跟踪管理工作，抓好源头、把控好过程，确保绩效评价报告质量，督促好相关部门单位用好绩效评价结果，以“评”促“管”，助力全面实施预算绩效管理，将绩效管理作为财政过好紧日子的有力抓手，真正让“好钢用在刀刃上”，做到“花钱必问效、无效必问责”。
2022年8月，珠山区财政局根据年初绩效工作计划安排，通过委托第三方机构的方式开展2022年重点绩效评价工作，旨在充分利用第三方机构的专业技术和人才资源，助推珠山区预算绩效管理，确保绩效评价结果的科学性、客观性和公正性。
近两年，珠山区绩效评价工作采取部门自评+财政重点评价的“双段式评价”模式。第一阶段由各部门开展预算绩效自评。明确项目主管部门的预算资金绩效管理主体责任，做好归口管理项目的绩效自评，对绩效自评结果的真实性、完整性负责。2022年全区各部门都开展了整体支出绩效自评，实现部门绩效自评全覆盖。第二阶段由区财政局委托第三方中介机构组成评价组对部分项目支出进行重点评价。2022年，共对珠山区2个部门整体、6个项目和1个专项债券进行重点评价。评价组通过座谈询问、查阅资料、问卷调查、实地查看等方式，了解服务对象和受益人群的满意度、项目产出效益等情况，保障评价结果的客观与有效，进一步提升绩效评价质量。
第三方机构参与绩效管理已成为加强财政预算绩效管理的重要措施，未来也将成为绩效管理的“新常态”。下一步，区财政局将继续探索和尝试第三方机构参与绩效管理的范围与方式，充分发挥第三方机构的专业性，同时加强对第三方机构的管理监督和业务指导培训，认真做好评价过程跟踪管理工作，抓好源头、把控好过程，确保绩效评价报告质量，督促好相关部门单位用好绩效评价结果，以“评”促“管”，助力全面实施预算绩效管理，将绩效管理作为财政过好紧日子的有力抓手，真正让“好钢用在刀刃上”，做到“花钱必问效、无效必问责”。
布莱顿中场姆韦普因遗传性心脏病宣布退役。
24岁的姆韦普去年以2300万欧元加盟海鸥军团，至今仍是队史标王。俱乐部表示如果姆韦普继续职业生涯，有很大风险患上致命心脏病。
这位赞比亚国脚上赛季21场贡献3球5助攻（包括对利物浦的精彩吊射），本赛季6场1助攻。他在告别信中表示，将以其他身份继续投入足球运动。
24岁的姆韦普去年以2300万欧元加盟海鸥军团，至今仍是队史标王。俱乐部表示如果姆韦普继续职业生涯，有很大风险患上致命心脏病。
这位赞比亚国脚上赛季21场贡献3球5助攻（包括对利物浦的精彩吊射），本赛季6场1助攻。他在告别信中表示，将以其他身份继续投入足球运动。
企业OKR落地通关法则
系列之第047关：为什么很多团队写不出OKR中的O
1，什么是OKR的O
目标的创建是OKR工作法中的核心，在企业运营中，什么是目标？就是在你期待的方向上，追求的定性的简洁描述。也可以说你要实现的东西，既不要扩大，也不要缩小。目标是重要的，具体的，具有行动导向的，并且是鼓舞人心的。OKR是组织的战略落地工具，战略是组织从A点到达B点的过程，战略目标可以简化成在这个过程中，核心的不可缺失的节点。战略目标是由若干个特定的目标组成，这些目标必须清晰展示实现战略意图的全过程。
2，OKR的O基本特质
OKR的O是具体的，明确的，具有挑战性的，那些艰难的目标往往比简单的目标更能有效提升绩效，具体的目标往往比含糊不清的目标带来更高的产出。管理者有责任说清楚目标的意义和价值，以及为什么做某件事，将怎么做。OKR中的目标必须是重要的，既不是某个领导的愿望清单，也不是日常任务的总和。
3，OKR中O的类别
OKR中的目标分成两种：契约型；突破型。
契约型目标：就是在规定的时效内全部完成的目标。这类目标只有完成，或者未完成，没有中间地带。在设计相关的关键结果的逻辑关系非常紧密直观，较易于度量。突破型目标：反映的是更宏伟的蓝图，具有一定的风险，更加侧重于未来导向。这类目标是从使命出发，具有创新性，挑战性。在设计相关的关键结果时，要反复考量实现路径，实践中积累和校正最佳实践路径。在此，我们特别强调在OKR实施中，完成>完美，完成比完美更重要。
4，如何制定O
目标的产生一定是源于组织的长期价值，当然更深层次是来源于公司的使命愿景和战略规划，但是在实操中，很多组织的目标与愿景使命战略是割裂开来的，由于这样的割裂丧失了组织的有效性，导致目标的价值锐减；国内的很多企业是没有战略或者长期处于战略模糊状态，更多的企业是基于短期的利益驱动，组织整体上缺乏使命感，所谓的目标是利益驱使的，而非使命驱动的战略推演。制定O的方式有三种：自上而下的分解与聚合，自下而上的突破与优创，切片法，后面我们会详尽介绍。
5，OKR的O并不是一成不变的
目标的校正对齐在OKR体系中非常重要，也是具有一定难度的，一家企业的OKR实施的是否成功有效，在实施的进度与成果中，也会看到OKR中的O的优化与调整，目标本质来说是动态化的。无论是团队目标，还是个体的目标，都将全员公示，这对于OKR建设非常重要，体现出全透明，我们很多基层员工对管理者OKR的目标，充满好奇心。
6，设计目标体现一种聚焦能力
聚焦是一种实实在在的能力，我们发现很多员工，甚至管理者对这种能力是极度匮乏，这与传统的管理模式密不可分。在目标设定上出现困难和障碍的学员非常多，这与绩效主义有直接的关系。在OKR实战中如何提升聚焦能力？首先，要求全员对现有业务进行深度透彻的思考；其次，团队组织行业结构化，趋势化分析；再其次，将团队业务诉求以及个体业务必要性与组织战略关联；接下来，在众多交点中提炼不超过三个核心点；最后，识别出核心挑战，达成后具有拉动效应和杠杆作用。
7，写在最后的话
很多团队在OKR实践中，无法设计出高质量的O，本质原因还是对组织使命，战略，价值观，立场的模糊。OKR的目标是实现组织战略过程中的一个个节点。
系列之第047关：为什么很多团队写不出OKR中的O
1，什么是OKR的O
目标的创建是OKR工作法中的核心，在企业运营中，什么是目标？就是在你期待的方向上，追求的定性的简洁描述。也可以说你要实现的东西，既不要扩大，也不要缩小。目标是重要的，具体的，具有行动导向的，并且是鼓舞人心的。OKR是组织的战略落地工具，战略是组织从A点到达B点的过程，战略目标可以简化成在这个过程中，核心的不可缺失的节点。战略目标是由若干个特定的目标组成，这些目标必须清晰展示实现战略意图的全过程。
2，OKR的O基本特质
OKR的O是具体的，明确的，具有挑战性的，那些艰难的目标往往比简单的目标更能有效提升绩效，具体的目标往往比含糊不清的目标带来更高的产出。管理者有责任说清楚目标的意义和价值，以及为什么做某件事，将怎么做。OKR中的目标必须是重要的，既不是某个领导的愿望清单，也不是日常任务的总和。
3，OKR中O的类别
OKR中的目标分成两种：契约型；突破型。
契约型目标：就是在规定的时效内全部完成的目标。这类目标只有完成，或者未完成，没有中间地带。在设计相关的关键结果的逻辑关系非常紧密直观，较易于度量。突破型目标：反映的是更宏伟的蓝图，具有一定的风险，更加侧重于未来导向。这类目标是从使命出发，具有创新性，挑战性。在设计相关的关键结果时，要反复考量实现路径，实践中积累和校正最佳实践路径。在此，我们特别强调在OKR实施中，完成>完美，完成比完美更重要。
4，如何制定O
目标的产生一定是源于组织的长期价值，当然更深层次是来源于公司的使命愿景和战略规划，但是在实操中，很多组织的目标与愿景使命战略是割裂开来的，由于这样的割裂丧失了组织的有效性，导致目标的价值锐减；国内的很多企业是没有战略或者长期处于战略模糊状态，更多的企业是基于短期的利益驱动，组织整体上缺乏使命感，所谓的目标是利益驱使的，而非使命驱动的战略推演。制定O的方式有三种：自上而下的分解与聚合，自下而上的突破与优创，切片法，后面我们会详尽介绍。
5，OKR的O并不是一成不变的
目标的校正对齐在OKR体系中非常重要，也是具有一定难度的，一家企业的OKR实施的是否成功有效，在实施的进度与成果中，也会看到OKR中的O的优化与调整，目标本质来说是动态化的。无论是团队目标，还是个体的目标，都将全员公示，这对于OKR建设非常重要，体现出全透明，我们很多基层员工对管理者OKR的目标，充满好奇心。
6，设计目标体现一种聚焦能力
聚焦是一种实实在在的能力，我们发现很多员工，甚至管理者对这种能力是极度匮乏，这与传统的管理模式密不可分。在目标设定上出现困难和障碍的学员非常多，这与绩效主义有直接的关系。在OKR实战中如何提升聚焦能力？首先，要求全员对现有业务进行深度透彻的思考；其次，团队组织行业结构化，趋势化分析；再其次，将团队业务诉求以及个体业务必要性与组织战略关联；接下来，在众多交点中提炼不超过三个核心点；最后，识别出核心挑战，达成后具有拉动效应和杠杆作用。
7，写在最后的话
很多团队在OKR实践中，无法设计出高质量的O，本质原因还是对组织使命，战略，价值观，立场的模糊。OKR的目标是实现组织战略过程中的一个个节点。
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