命好的人面相：具有哪些面相的人值得结交？
双眼清澈通透的人
眼睛就是我们心灵的窗户，也是最能看出一个人的好坏，眼睛常常能透漏出一个人的品格、个性等。倘若一个人的眼睛事清澈黑亮的，则代表这个人通常都是很单纯，而且也没有什么心机。跟这样的人交朋友，会很贴心，他们会成为能让你说出心里面话并且很会倾听的伙伴。而且这种人十分善解人意，在你困难的时候能安慰你，在你成功的时候会祝福你，绝对是个贴心的好伙伴。
下巴圆厚饱满、脸型方正的人
下巴太尖的人，容易让人感觉不太好说话，并且多数都是比较自私的人，不会站在对方的角度考虑问题，是比较任性的。而下巴比较圆润，下巴线条柔和的人，观之亲切，待人接物也有爱心、耐心、善心，愿意倾听，也愿意帮助别人，大多心胸开阔，有容人之量;脸型方正的人，讲信誉。从来对别人都是说到做到的。这样的人适合做知心的朋友，只要你遇到什么困难，他们都会鼎力相助。
鼻翼有力、鼻梁挺直的人
鼻梁高挺有势，并且鼻梁要直，山根部位要隆起，鼻准硬朗，鼻梁不歪，这样的人首选首先他们就是一个心很正之人，遇事明断，能够和强势力接触，有他体现性格的场所，会有自己的主见，不随波逐流。圆润的鼻头则保证了他们不是那种以自我为主、不顾及别人的人。这样的人倘若欣赏你，以你为朋友，就会很认真地、以双方都觉得很舒服的方式与你交往。鼻头圆润有肉的面相，做人有包容心，鼻翼刚毅有力的，做朋友有担当，能够义气处世。
双眼清澈通透的人
眼睛就是我们心灵的窗户，也是最能看出一个人的好坏，眼睛常常能透漏出一个人的品格、个性等。倘若一个人的眼睛事清澈黑亮的，则代表这个人通常都是很单纯，而且也没有什么心机。跟这样的人交朋友，会很贴心，他们会成为能让你说出心里面话并且很会倾听的伙伴。而且这种人十分善解人意，在你困难的时候能安慰你，在你成功的时候会祝福你，绝对是个贴心的好伙伴。
下巴圆厚饱满、脸型方正的人
下巴太尖的人，容易让人感觉不太好说话，并且多数都是比较自私的人，不会站在对方的角度考虑问题，是比较任性的。而下巴比较圆润，下巴线条柔和的人，观之亲切，待人接物也有爱心、耐心、善心，愿意倾听，也愿意帮助别人，大多心胸开阔，有容人之量;脸型方正的人，讲信誉。从来对别人都是说到做到的。这样的人适合做知心的朋友，只要你遇到什么困难，他们都会鼎力相助。
鼻翼有力、鼻梁挺直的人
鼻梁高挺有势，并且鼻梁要直，山根部位要隆起，鼻准硬朗，鼻梁不歪，这样的人首选首先他们就是一个心很正之人，遇事明断，能够和强势力接触，有他体现性格的场所，会有自己的主见，不随波逐流。圆润的鼻头则保证了他们不是那种以自我为主、不顾及别人的人。这样的人倘若欣赏你，以你为朋友，就会很认真地、以双方都觉得很舒服的方式与你交往。鼻头圆润有肉的面相，做人有包容心，鼻翼刚毅有力的，做朋友有担当，能够义气处世。
如果没有绩效改进，绩效管理就白做了
绩效改进
绩效管理的目标其实是为了发现组织运行、人员工作中存在的问题，旨在改进绩效。因此，绩效考评结束后，并非整个绩效管理就结束了，往往这个时候是绩效管理非常关键的时刻，因为绩效究竟做的如何，好与坏？差距在哪里？原因是什么？这个问题弄不清楚，就无法去制定绩效改进方法，也就无法为下次绩效的提高做准备。
绩效结果不是绩效管理的最终目的，而绩效改进即通过发现绩效差距改进绩效才是绩效管理的真正目的。
通常情况下绩效改进需要经过三个步骤，即分析绩效差距、查明产生差距的原因和实施绩效的改进。
STEP 1：分析绩效差距
在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢？毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢？为什么员工的绩效会出现不足呢？只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。
第一，目标比较法
目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较法，你可以进行的后续分析是这些差距是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差？还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误？抑或者是由于外部出现了无法预料的变化？
第二，历史比较法（环比）
与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。
第三，历年同期比较法（同比）
比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。
第四，横向比较法
公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。
第五，行业比较法
同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。
STEP 2：查明产生差距的原因
绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。
员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历（个人客观原因）；个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（个人主观原因）。
企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战（外部原因）；内部资源、组织、文化、人力资源制度（内部原因）。
在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：
1．目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗？
2．缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。
3．人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。
4．人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。
5．公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：
（1）公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。
（2）公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。
（3）岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。
（4）部门之间的配合机制。
以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。
STEP 3：实施绩效的改进
1．制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。
2．建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行及时的制止。
3．建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。
4．建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。
5．建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。
另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：
1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。
2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。
3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。
如何更好地解决以上的这些矛盾冲突？一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正；另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。#鞍山爆料# #招聘#
绩效改进
绩效管理的目标其实是为了发现组织运行、人员工作中存在的问题，旨在改进绩效。因此，绩效考评结束后，并非整个绩效管理就结束了，往往这个时候是绩效管理非常关键的时刻，因为绩效究竟做的如何，好与坏？差距在哪里？原因是什么？这个问题弄不清楚，就无法去制定绩效改进方法，也就无法为下次绩效的提高做准备。
绩效结果不是绩效管理的最终目的，而绩效改进即通过发现绩效差距改进绩效才是绩效管理的真正目的。
通常情况下绩效改进需要经过三个步骤，即分析绩效差距、查明产生差距的原因和实施绩效的改进。
STEP 1：分析绩效差距
在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该关注的呢？毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢？为什么员工的绩效会出现不足呢？只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。
第一，目标比较法
目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比较法，你可以进行的后续分析是这些差距是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差？还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误？抑或者是由于外部出现了无法预料的变化？
第二，历史比较法（环比）
与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。
第三，历年同期比较法（同比）
比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。
第四，横向比较法
公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。
第五，行业比较法
同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。
STEP 2：查明产生差距的原因
绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。
员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历（个人客观原因）；个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（个人主观原因）。
企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战（外部原因）；内部资源、组织、文化、人力资源制度（内部原因）。
在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：
1．目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗？
2．缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。
3．人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。
4．人员能力欠缺。比如某个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。
5．公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：
（1）公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。
（2）公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导致绩效出现一些问题。
（3）岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。
（4）部门之间的配合机制。
以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。
STEP 3：实施绩效的改进
1．制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。
2．建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违反公司规定的行为进行及时的制止。
3．建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。
4．建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。
5．建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。
另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：
1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。
2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。
3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。
如何更好地解决以上的这些矛盾冲突？一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正；另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见，共同为企业的利益而服务。#鞍山爆料# #招聘#
命好的人面相：具有哪些面相的人值得结交？
仅供参考 #起名# #取名# #面相#
双眼清澈通透的人
眼睛就是我们心灵的窗户，也是最能看出一个人的好坏，眼睛常常能透漏出一个人的品格、个性等。倘若一个人的眼睛事清澈黑亮的，则代表这个人通常都是很单纯，而且也没有什么心机。跟这样的人交朋友，会很贴心，他们会成为能让你说出心里面话并且很会倾听的伙伴。而且这种人十分善解人意，在你困难的时候能安慰你，在你成功的时候会祝福你，绝对是个贴心的好伙伴。
下巴圆厚饱满、脸型方正的人
下巴太尖的人，容易让人感觉不太好说话，并且多数都是比较自私的人，不会站在对方的角度考虑问题，是比较任性的。而下巴比较圆润，下巴线条柔和的人，观之亲切，待人接物也有爱心、耐心、善心，愿意倾听，也愿意帮助别人，大多心胸开阔，有容人之量;脸型方正的人，讲信誉。从来对别人都是说到做到的。这样的人适合做知心的朋友，只要你遇到什么困难，他们都会鼎力相助。
鼻翼有力、鼻梁挺直的人
鼻梁高挺有势，并且鼻梁要直，山根部位要隆起，鼻准硬朗，鼻梁不歪，这样的人首选首先他们就是一个心很正之人，遇事明断，能够和强势力接触，有他体现性格的场所，会有自己的主见，不随波逐流。圆润的鼻头则保证了他们不是那种以自我为主、不顾及别人的人。这样的人倘若欣赏你，以你为朋友，就会很认真地、以双方都觉得很舒服的方式与你交往。鼻头圆润有肉的面相，做人有包容心，鼻翼刚毅有力的，做朋友有担当，能够义气处世。
免费算命，微博评论即可，宁心静气，心中所想的事情，随意报三个数，，不用留生辰八字（一般第二天上午10点或者当天晚上10点批复，粉丝优先，铁粉必回。）
仅供参考 #起名# #取名# #面相#
双眼清澈通透的人
眼睛就是我们心灵的窗户，也是最能看出一个人的好坏，眼睛常常能透漏出一个人的品格、个性等。倘若一个人的眼睛事清澈黑亮的，则代表这个人通常都是很单纯，而且也没有什么心机。跟这样的人交朋友，会很贴心，他们会成为能让你说出心里面话并且很会倾听的伙伴。而且这种人十分善解人意，在你困难的时候能安慰你，在你成功的时候会祝福你，绝对是个贴心的好伙伴。
下巴圆厚饱满、脸型方正的人
下巴太尖的人，容易让人感觉不太好说话，并且多数都是比较自私的人，不会站在对方的角度考虑问题，是比较任性的。而下巴比较圆润，下巴线条柔和的人，观之亲切，待人接物也有爱心、耐心、善心，愿意倾听，也愿意帮助别人，大多心胸开阔，有容人之量;脸型方正的人，讲信誉。从来对别人都是说到做到的。这样的人适合做知心的朋友，只要你遇到什么困难，他们都会鼎力相助。
鼻翼有力、鼻梁挺直的人
鼻梁高挺有势，并且鼻梁要直，山根部位要隆起，鼻准硬朗，鼻梁不歪，这样的人首选首先他们就是一个心很正之人，遇事明断，能够和强势力接触，有他体现性格的场所，会有自己的主见，不随波逐流。圆润的鼻头则保证了他们不是那种以自我为主、不顾及别人的人。这样的人倘若欣赏你，以你为朋友，就会很认真地、以双方都觉得很舒服的方式与你交往。鼻头圆润有肉的面相，做人有包容心，鼻翼刚毅有力的，做朋友有担当，能够义气处世。
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