在华为引人注目的创新后面有一个很重要的支持因素
自1997年起美国政府就不断抛出出口管制“实体名单”，来限制对名单上的企业或机构出口、进口或转口一些高端技术产品,目前被列入这个实体清单的中国企业已超过300家。2019年美商务部又宣布将中国一批公司列入这一“实体名单”，其中就包括华为及其附属公司，在其禁令影响下英国芯片设计商ARM也暂停了与华为的全部业务。当即就有分析师指出这将极大地影响华为开发自己芯片的能力，因为华为旗下海思的许多芯片都是使用ARM的基础技术制造的。然而，没想到没过多久，华为海思总裁何庭波就在一封致员工信中抛出了华为的“备胎”计划——因为早前就有被美国断供的假设，海思已为公司的生存打造好了“备胎”。这一举措很好地为国人演绎了一把《孙子兵法》中提到的“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的战略谋划，而令美国大跌眼镜。那么，华为何以能很早就掌握了这些高端芯片技术呢？无疑靠的是创新能力和创新技术的不断积累，而这些创新能力又从何而来呢？经我们多年的研究发现这绝不单纯仅是技术的创新，而是一个创新集合体，更重要的是这个创新体系背后的一个关键元素。下面文菲君就把其重要的几个创新项给大家介绍一下。
㈠华为首当其冲的创新是技术创新
华为有句话是“研发的10%投不下去是要被砍头的”。从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，到2013年华为的研发投入已到12.8%，达到53亿美金；至2018年其研发投入已经超越了微软，苹果和Intel（英特尔），这是他们能够保持在5G技术上领先的关键因素。华为在全球有16个研发中心，有7万多人的研发队伍，特别是俄罗斯研究所和法国研究所，曾在华为的2G、3G研究方面做出了重大贡献。
㈡ 华为的制度创新：“人人有股”
提到华为公司的股票激励制度几乎是业内无人不知、无人不晓的一大举措，实现了完全意义上的“工者有其股”，算是华为最大的一个颠覆性创新，是华为能不断成长壮大的根本所在。在华为创立之初，任正非就给知识人才——这一软性资产进行了定价，让“知本家”在华为成为了现实。迄今华为已有将近8万股东，成为人类商业史上的一大壮举，也体现了身为企业领舵人任正非的宽广胸襟。
㈢华为决策体制的创新
在2004年咨询公司对华为的决策机制提出了一个变革建议即轮值CEO的模型，主旨是由七位常务副总裁轮流担任CEO，每半年轮值一次。在高管团队成员轮流坐庄担任轮值CEO期间，要对企业战略策划和制度建设短期负责。任正非公开倡导了这一模式，强调了公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”，并总结了这一制度为华为带来的好处：“这种轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长；每个轮值CEO在轮值期间都会奋力地拉车，牵引公司前进。一旦他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”
㈣ 华为无处不在的创新文化
华为产品始终能赢得全球客户的信任并成为行业的领导者还得益于其贴近客户需求的微创新文化，否则面对遍布全球的客户企业很难令他们都能满意。曾有个很有趣的例子：华为交换机也销到了湖南，但不知何故一到冬天那里的设备就短路。技术人员把故障设备拉回了深圳，大家开始黑天白夜地查找问题。后来发现外壳上有类似老鼠的尿痕，于是马上就试着在设备上撒一泡尿，插电后却发现没问题，只得再寻它径。等到第二天突然有人说不对，昨天那人撒尿之前喝了水，再换一人几小时别喝水，尿一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插就短路了。从而确定动物尿是断电的原因。于是很快问题就解决了。这看似是个小问题但如果没有鼓励微创新这种机制，恐怕华为还有着不少地区的客户难题没解决呢！
㈤重中之重的创新源泉：对试错的鼓励与包容
美国屡出像乔布斯、马斯克、盖茨等商界奇才，学者们都认为有赖于美国开放、宽容的文化，尤其是硅谷文化追捧的是癫狂，是狂想。看似荒诞臆想但其带来的结果却是：如果他成功，人类便成功。
对这类型的狂人，任正非倡导的理念一个是“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。他多次强调：华为要容得下各种异类人；另一个是“蓝军参谋部理论”，要求公司从高层到基层组织都要有蓝军参谋，他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音。任正非曾说华为研发20年浪费1千亿，或许正是这1千亿构筑了华为的软实力，华为的世界级创新实力是构筑巨额学费之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而无人敢尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，不敢有丝毫的突破和逾越。
文菲君认为任何企业的成功都不是一朝一夕、一蹴而就的，特别是像华为这样多产品线、大体量的科技型公司更是如此。往往需要居安思危、运筹帷幄、步步为营的精心谋划与设计，需要大智慧才能取得今天这样的成就。华为靠技术优势积累了雄厚的经济实力，来为创新做源源不断的补给；靠它不断完善的各种管理体系形成了各种创新集合体，来更好地保证对创新的不断推进，最主要的是它能有容错的胸怀与气度为各类人才和部门提供了很好的创新氛围，这是创新成功背后不容忽视的一个元素。目前，在国家的“双创”政策鼓舞下广大科技创新企业、独角兽们也迎来了难得的发展机遇，如能很好地借鉴这些成功企业好的做法和思想，深练基本功，相信就会如虎添翼地腾飞起来。作为咨询研究机构，我们希望能为这些企业摇旗助阵、提供粮台给养来支持他们取得成功，来，携手努力吧！
自1997年起美国政府就不断抛出出口管制“实体名单”，来限制对名单上的企业或机构出口、进口或转口一些高端技术产品,目前被列入这个实体清单的中国企业已超过300家。2019年美商务部又宣布将中国一批公司列入这一“实体名单”，其中就包括华为及其附属公司，在其禁令影响下英国芯片设计商ARM也暂停了与华为的全部业务。当即就有分析师指出这将极大地影响华为开发自己芯片的能力，因为华为旗下海思的许多芯片都是使用ARM的基础技术制造的。然而，没想到没过多久，华为海思总裁何庭波就在一封致员工信中抛出了华为的“备胎”计划——因为早前就有被美国断供的假设，海思已为公司的生存打造好了“备胎”。这一举措很好地为国人演绎了一把《孙子兵法》中提到的“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的战略谋划，而令美国大跌眼镜。那么，华为何以能很早就掌握了这些高端芯片技术呢？无疑靠的是创新能力和创新技术的不断积累，而这些创新能力又从何而来呢？经我们多年的研究发现这绝不单纯仅是技术的创新，而是一个创新集合体，更重要的是这个创新体系背后的一个关键元素。下面文菲君就把其重要的几个创新项给大家介绍一下。
㈠华为首当其冲的创新是技术创新
华为有句话是“研发的10%投不下去是要被砍头的”。从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，到2013年华为的研发投入已到12.8%，达到53亿美金；至2018年其研发投入已经超越了微软，苹果和Intel（英特尔），这是他们能够保持在5G技术上领先的关键因素。华为在全球有16个研发中心，有7万多人的研发队伍，特别是俄罗斯研究所和法国研究所，曾在华为的2G、3G研究方面做出了重大贡献。
㈡ 华为的制度创新：“人人有股”
提到华为公司的股票激励制度几乎是业内无人不知、无人不晓的一大举措，实现了完全意义上的“工者有其股”，算是华为最大的一个颠覆性创新，是华为能不断成长壮大的根本所在。在华为创立之初，任正非就给知识人才——这一软性资产进行了定价，让“知本家”在华为成为了现实。迄今华为已有将近8万股东，成为人类商业史上的一大壮举，也体现了身为企业领舵人任正非的宽广胸襟。
㈢华为决策体制的创新
在2004年咨询公司对华为的决策机制提出了一个变革建议即轮值CEO的模型，主旨是由七位常务副总裁轮流担任CEO，每半年轮值一次。在高管团队成员轮流坐庄担任轮值CEO期间，要对企业战略策划和制度建设短期负责。任正非公开倡导了这一模式，强调了公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”，并总结了这一制度为华为带来的好处：“这种轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长；每个轮值CEO在轮值期间都会奋力地拉车，牵引公司前进。一旦他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”
㈣ 华为无处不在的创新文化
华为产品始终能赢得全球客户的信任并成为行业的领导者还得益于其贴近客户需求的微创新文化，否则面对遍布全球的客户企业很难令他们都能满意。曾有个很有趣的例子：华为交换机也销到了湖南，但不知何故一到冬天那里的设备就短路。技术人员把故障设备拉回了深圳，大家开始黑天白夜地查找问题。后来发现外壳上有类似老鼠的尿痕，于是马上就试着在设备上撒一泡尿，插电后却发现没问题，只得再寻它径。等到第二天突然有人说不对，昨天那人撒尿之前喝了水，再换一人几小时别喝水，尿一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插就短路了。从而确定动物尿是断电的原因。于是很快问题就解决了。这看似是个小问题但如果没有鼓励微创新这种机制，恐怕华为还有着不少地区的客户难题没解决呢！
㈤重中之重的创新源泉：对试错的鼓励与包容
美国屡出像乔布斯、马斯克、盖茨等商界奇才，学者们都认为有赖于美国开放、宽容的文化，尤其是硅谷文化追捧的是癫狂，是狂想。看似荒诞臆想但其带来的结果却是：如果他成功，人类便成功。
对这类型的狂人，任正非倡导的理念一个是“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。他多次强调：华为要容得下各种异类人；另一个是“蓝军参谋部理论”，要求公司从高层到基层组织都要有蓝军参谋，他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音。任正非曾说华为研发20年浪费1千亿，或许正是这1千亿构筑了华为的软实力，华为的世界级创新实力是构筑巨额学费之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而无人敢尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，不敢有丝毫的突破和逾越。
文菲君认为任何企业的成功都不是一朝一夕、一蹴而就的，特别是像华为这样多产品线、大体量的科技型公司更是如此。往往需要居安思危、运筹帷幄、步步为营的精心谋划与设计，需要大智慧才能取得今天这样的成就。华为靠技术优势积累了雄厚的经济实力，来为创新做源源不断的补给；靠它不断完善的各种管理体系形成了各种创新集合体，来更好地保证对创新的不断推进，最主要的是它能有容错的胸怀与气度为各类人才和部门提供了很好的创新氛围，这是创新成功背后不容忽视的一个元素。目前，在国家的“双创”政策鼓舞下广大科技创新企业、独角兽们也迎来了难得的发展机遇，如能很好地借鉴这些成功企业好的做法和思想，深练基本功，相信就会如虎添翼地腾飞起来。作为咨询研究机构，我们希望能为这些企业摇旗助阵、提供粮台给养来支持他们取得成功，来，携手努力吧！
在华为引人注目的创新后面有一个很重要的支持因素
自1997年起美国政府就不断抛出出口管制“实体名单”，来限制对名单上的企业或机构出口、进口或转口一些高端技术产品,目前被列入这个实体清单的中国企业已超过300家。2019年美商务部又宣布将中国一批公司列入这一“实体名单”，其中就包括华为及其附属公司，在其禁令影响下英国芯片设计商ARM也暂停了与华为的全部业务。当即就有分析师指出这将极大地影响华为开发自己芯片的能力，因为华为旗下海思的许多芯片都是使用ARM的基础技术制造的。然而，没想到没过多久，华为海思总裁何庭波就在一封致员工信中抛出了华为的“备胎”计划——因为早前就有被美国断供的假设，海思已为公司的生存打造好了“备胎”。这一举措很好地为国人演绎了一把《孙子兵法》中提到的“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的战略谋划，而令美国大跌眼镜。那么，华为何以能很早就掌握了这些高端芯片技术呢？无疑靠的是创新能力和创新技术的不断积累，而这些创新能力又从何而来呢？经我们多年的研究发现这绝不单纯仅是技术的创新，而是一个创新集合体，更重要的是这个创新体系背后的一个关键元素。下面文菲君就把其重要的几个创新项给大家介绍一下。
㈠华为首当其冲的创新是技术创新
华为有句话是“研发的10%投不下去是要被砍头的”。从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，到2013年华为的研发投入已到12.8%，达到53亿美金；至2018年其研发投入已经超越了微软，苹果和Intel（英特尔），这是他们能够保持在5G技术上领先的关键因素。华为在全球有16个研发中心，有7万多人的研发队伍，特别是俄罗斯研究所和法国研究所，曾在华为的2G、3G研究方面做出了重大贡献。
㈡ 华为的制度创新：“人人有股”
提到华为公司的股票激励制度几乎是业内无人不知、无人不晓的一大举措，实现了完全意义上的“工者有其股”，算是华为最大的一个颠覆性创新，是华为能不断成长壮大的根本所在。在华为创立之初，任正非就给知识人才——这一软性资产进行了定价，让“知本家”在华为成为了现实。迄今华为已有将近8万股东，成为人类商业史上的一大壮举，也体现了身为企业领舵人任正非的宽广胸襟。
㈢华为决策体制的创新
在2004年咨询公司对华为的决策机制提出了一个变革建议即轮值CEO的模型，主旨是由七位常务副总裁轮流担任CEO，每半年轮值一次。在高管团队成员轮流坐庄担任轮值CEO期间，要对企业战略策划和制度建设短期负责。任正非公开倡导了这一模式，强调了公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”，并总结了这一制度为华为带来的好处：“这种轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长；每个轮值CEO在轮值期间都会奋力地拉车，牵引公司前进。一旦他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”
㈣ 华为无处不在的创新文化
华为产品始终能赢得全球客户的信任并成为行业的领导者还得益于其贴近客户需求的微创新文化，否则面对遍布全球的客户企业很难令他们都能满意。曾有个很有趣的例子：华为交换机也销到了湖南，但不知何故一到冬天那里的设备就短路。技术人员把故障设备拉回了深圳，大家开始黑天白夜地查找问题。后来发现外壳上有类似老鼠的尿痕，于是马上就试着在设备上撒一泡尿，插电后却发现没问题，只得再寻它径。等到第二天突然有人说不对，昨天那人撒尿之前喝了水，再换一人几小时别喝水，尿一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插就短路了。从而确定动物尿是断电的原因。于是很快问题就解决了。这看似是个小问题但如果没有鼓励微创新这种机制，恐怕华为还有着不少地区的客户难题没解决呢！
㈤重中之重的创新源泉：对试错的鼓励与包容
美国屡出像乔布斯、马斯克、盖茨等商界奇才，学者们都认为有赖于美国开放、宽容的文化，尤其是硅谷文化追捧的是癫狂，是狂想。看似荒诞臆想但其带来的结果却是：如果他成功，人类便成功。
对这类型的狂人，任正非倡导的理念一个是“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。他多次强调：华为要容得下各种异类人；另一个是“蓝军参谋部理论”，要求公司从高层到基层组织都要有蓝军参谋，他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音。任正非曾说华为研发20年浪费1千亿，或许正是这1千亿构筑了华为的软实力，华为的世界级创新实力是构筑巨额学费之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而无人敢尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，不敢有丝毫的突破和逾越。
文菲君认为任何企业的成功都不是一朝一夕、一蹴而就的，特别是像华为这样多产品线、大体量的科技型公司更是如此。往往需要居安思危、运筹帷幄、步步为营的精心谋划与设计，需要大智慧才能取得今天这样的成就。华为靠技术优势积累了雄厚的经济实力，来为创新做源源不断的补给；靠它不断完善的各种管理体系形成了各种创新集合体，来更好地保证对创新的不断推进，最主要的是它能有容错的胸怀与气度为各类人才和部门提供了很好的创新氛围，这是创新成功背后不容忽视的一个元素。目前，在国家的“双创”政策鼓舞下广大科技创新企业、独角兽们也迎来了难得的发展机遇，如能很好地借鉴这些成功企业好的做法和思想，深练基本功，相信就会如虎添翼地腾飞起来。作为咨询研究机构，我们希望能为这些企业摇旗助阵、提供粮台给养来支持他们取得成功，来，携手努力吧！
自1997年起美国政府就不断抛出出口管制“实体名单”，来限制对名单上的企业或机构出口、进口或转口一些高端技术产品,目前被列入这个实体清单的中国企业已超过300家。2019年美商务部又宣布将中国一批公司列入这一“实体名单”，其中就包括华为及其附属公司，在其禁令影响下英国芯片设计商ARM也暂停了与华为的全部业务。当即就有分析师指出这将极大地影响华为开发自己芯片的能力，因为华为旗下海思的许多芯片都是使用ARM的基础技术制造的。然而，没想到没过多久，华为海思总裁何庭波就在一封致员工信中抛出了华为的“备胎”计划——因为早前就有被美国断供的假设，海思已为公司的生存打造好了“备胎”。这一举措很好地为国人演绎了一把《孙子兵法》中提到的“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的战略谋划，而令美国大跌眼镜。那么，华为何以能很早就掌握了这些高端芯片技术呢？无疑靠的是创新能力和创新技术的不断积累，而这些创新能力又从何而来呢？经我们多年的研究发现这绝不单纯仅是技术的创新，而是一个创新集合体，更重要的是这个创新体系背后的一个关键元素。下面文菲君就把其重要的几个创新项给大家介绍一下。
㈠华为首当其冲的创新是技术创新
华为有句话是“研发的10%投不下去是要被砍头的”。从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，到2013年华为的研发投入已到12.8%，达到53亿美金；至2018年其研发投入已经超越了微软，苹果和Intel（英特尔），这是他们能够保持在5G技术上领先的关键因素。华为在全球有16个研发中心，有7万多人的研发队伍，特别是俄罗斯研究所和法国研究所，曾在华为的2G、3G研究方面做出了重大贡献。
㈡ 华为的制度创新：“人人有股”
提到华为公司的股票激励制度几乎是业内无人不知、无人不晓的一大举措，实现了完全意义上的“工者有其股”，算是华为最大的一个颠覆性创新，是华为能不断成长壮大的根本所在。在华为创立之初，任正非就给知识人才——这一软性资产进行了定价，让“知本家”在华为成为了现实。迄今华为已有将近8万股东，成为人类商业史上的一大壮举，也体现了身为企业领舵人任正非的宽广胸襟。
㈢华为决策体制的创新
在2004年咨询公司对华为的决策机制提出了一个变革建议即轮值CEO的模型，主旨是由七位常务副总裁轮流担任CEO，每半年轮值一次。在高管团队成员轮流坐庄担任轮值CEO期间，要对企业战略策划和制度建设短期负责。任正非公开倡导了这一模式，强调了公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”，并总结了这一制度为华为带来的好处：“这种轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长；每个轮值CEO在轮值期间都会奋力地拉车，牵引公司前进。一旦他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。”
㈣ 华为无处不在的创新文化
华为产品始终能赢得全球客户的信任并成为行业的领导者还得益于其贴近客户需求的微创新文化，否则面对遍布全球的客户企业很难令他们都能满意。曾有个很有趣的例子：华为交换机也销到了湖南，但不知何故一到冬天那里的设备就短路。技术人员把故障设备拉回了深圳，大家开始黑天白夜地查找问题。后来发现外壳上有类似老鼠的尿痕，于是马上就试着在设备上撒一泡尿，插电后却发现没问题，只得再寻它径。等到第二天突然有人说不对，昨天那人撒尿之前喝了水，再换一人几小时别喝水，尿一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插就短路了。从而确定动物尿是断电的原因。于是很快问题就解决了。这看似是个小问题但如果没有鼓励微创新这种机制，恐怕华为还有着不少地区的客户难题没解决呢！
㈤重中之重的创新源泉：对试错的鼓励与包容
美国屡出像乔布斯、马斯克、盖茨等商界奇才，学者们都认为有赖于美国开放、宽容的文化，尤其是硅谷文化追捧的是癫狂，是狂想。看似荒诞臆想但其带来的结果却是：如果他成功，人类便成功。
对这类型的狂人，任正非倡导的理念一个是“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。他多次强调：华为要容得下各种异类人；另一个是“蓝军参谋部理论”，要求公司从高层到基层组织都要有蓝军参谋，他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音。任正非曾说华为研发20年浪费1千亿，或许正是这1千亿构筑了华为的软实力，华为的世界级创新实力是构筑巨额学费之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而无人敢尝试比犯错还可怕，它使员工故步自封，不敢有丝毫的突破和逾越。
文菲君认为任何企业的成功都不是一朝一夕、一蹴而就的，特别是像华为这样多产品线、大体量的科技型公司更是如此。往往需要居安思危、运筹帷幄、步步为营的精心谋划与设计，需要大智慧才能取得今天这样的成就。华为靠技术优势积累了雄厚的经济实力，来为创新做源源不断的补给；靠它不断完善的各种管理体系形成了各种创新集合体，来更好地保证对创新的不断推进，最主要的是它能有容错的胸怀与气度为各类人才和部门提供了很好的创新氛围，这是创新成功背后不容忽视的一个元素。目前，在国家的“双创”政策鼓舞下广大科技创新企业、独角兽们也迎来了难得的发展机遇，如能很好地借鉴这些成功企业好的做法和思想，深练基本功，相信就会如虎添翼地腾飞起来。作为咨询研究机构，我们希望能为这些企业摇旗助阵、提供粮台给养来支持他们取得成功，来，携手努力吧！
【致敬公交抗疫“摆渡人”】
新册公交车场的疫情防控转运工作人员坚决贯彻落实上级决策部署，强化“速度慢一秒，危险增万分”的责任感和紧迫感，上下一心，阻断疫情。
闻令而动，义不容辞
面对来势汹汹的疫情，昆明公交城市巴士有限责任公司（以下简称：城巴公司）副总经理唐云飞带领队伍坚守转运阵地，坚持“人民至上、生命至上”的理念，精心部署，完善梳理转运流程，督促调度转运工作落实情况。45车队及专班人员冲在一线、守好一线，同心战“疫”，共克时艰，充分展现了党员干部的责任感与使命感!
通过专班每日碰头讨论，协调分工，切实做到“核实准、标准严、转运快、管到位、数据清”。转运专班全体人员发扬“勤快严实精细廉”的优良作风，工作往细里做，服务往实处走，时间往前头抢，日夜备战、全力以赴。
平凡岗位，不凡坚守
达建刚在11月3日加入转运组，从“早晚班”变为“白班备夜班”，24小时随时待命。每次出任务时，他都要连续几小时穿着密不透风的防护服，出任务前不敢喝水，出任务时不能喝水，既口渴又想上厕所的难受，脱下防护服时常常满身勒痕。每次吃饭都要吃点泡辣椒和豆腐乳，这样能多吃几口饭。回到车场还要利用碎片时间清洗车辆。每次疫情转运，少则一星期，多则几个月不能回家。问起家人，他说家里人都支持，参加这项工作是光荣的。
在新册公交车场，像达师傅这样的人还有很多，他们坚守岗位、日夜奉献，保障了转运工作顺利开展。他们在平凡的岗位，默默的奉献着自己的光和热。
使命与责任，微光守夜人
夜深人静，当人们进入梦乡，转运人员的工作才进入高潮。不记得几个夜晚，黄春华队长守在电脑前，面对着不断增加的转运任务，手指敲击着键盘，不停忙碌着。作为45车队队长，黄春华以身作则，24小时坚守岗位，全身心投入到疫情转运工作中，面对同事提出的让他换人休息的建议，黄春华总是摆摆手说“不用”。次日中午，他将车场、车辆等一切检查妥帖，与下一班同事交接好工作后，才放心回宿舍休息，自疫情发生以来，这已经成为了转运专班人员的工作常态。转运专班人员用自己的行动，用忠诚、坚守、奉献、担当这些宝贵的品质，感染着身边的同事，激励着车队员工，上下拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，极大地增强了车队凝聚力和向心力。他们坚守岗位，默默奉献，如萤火一般，点亮城市的夜晚，照亮昆明的抗“疫”之路。
新册公交车场的疫情防控转运工作人员坚决贯彻落实上级决策部署，强化“速度慢一秒，危险增万分”的责任感和紧迫感，上下一心，阻断疫情。
闻令而动，义不容辞
面对来势汹汹的疫情，昆明公交城市巴士有限责任公司（以下简称：城巴公司）副总经理唐云飞带领队伍坚守转运阵地，坚持“人民至上、生命至上”的理念，精心部署，完善梳理转运流程，督促调度转运工作落实情况。45车队及专班人员冲在一线、守好一线，同心战“疫”，共克时艰，充分展现了党员干部的责任感与使命感!
通过专班每日碰头讨论，协调分工，切实做到“核实准、标准严、转运快、管到位、数据清”。转运专班全体人员发扬“勤快严实精细廉”的优良作风，工作往细里做，服务往实处走，时间往前头抢，日夜备战、全力以赴。
平凡岗位，不凡坚守
达建刚在11月3日加入转运组，从“早晚班”变为“白班备夜班”，24小时随时待命。每次出任务时，他都要连续几小时穿着密不透风的防护服，出任务前不敢喝水，出任务时不能喝水，既口渴又想上厕所的难受，脱下防护服时常常满身勒痕。每次吃饭都要吃点泡辣椒和豆腐乳，这样能多吃几口饭。回到车场还要利用碎片时间清洗车辆。每次疫情转运，少则一星期，多则几个月不能回家。问起家人，他说家里人都支持，参加这项工作是光荣的。
在新册公交车场，像达师傅这样的人还有很多，他们坚守岗位、日夜奉献，保障了转运工作顺利开展。他们在平凡的岗位，默默的奉献着自己的光和热。
使命与责任，微光守夜人
夜深人静，当人们进入梦乡，转运人员的工作才进入高潮。不记得几个夜晚，黄春华队长守在电脑前，面对着不断增加的转运任务，手指敲击着键盘，不停忙碌着。作为45车队队长，黄春华以身作则，24小时坚守岗位，全身心投入到疫情转运工作中，面对同事提出的让他换人休息的建议，黄春华总是摆摆手说“不用”。次日中午，他将车场、车辆等一切检查妥帖，与下一班同事交接好工作后，才放心回宿舍休息，自疫情发生以来，这已经成为了转运专班人员的工作常态。转运专班人员用自己的行动，用忠诚、坚守、奉献、担当这些宝贵的品质，感染着身边的同事，激励着车队员工，上下拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，极大地增强了车队凝聚力和向心力。他们坚守岗位，默默奉献，如萤火一般，点亮城市的夜晚，照亮昆明的抗“疫”之路。
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