既有利益指的是：产业供应链环节里面所有的参与企业原有合作各方，再合作中成熟的交易利润分配。对于产业供应链平台方来说，希望拥抱产业链环节的每一个合适的企业，但是在拥抱的过程中，难免会打破既有利益的分配平衡。往往会造成一个尴尬是：企业参与产业供应链平台，只是想获得有利于自身的业务价值，而对于有可能要触碰到其本身其他业务，甚至动摇其原有利润分配的部分，则企业会相对保守。产业供应链平台方的运行人会感到自己一直在付出，而没有获得一点支持。

    产业链条上的A企业注塑厂需要B企业的塑料粒子，B企业是非常欢迎的，且会很好的服务。这样的合作可能仅限于A向B采购，而不会出现其他业务合作方案。例如：B向A供应塑料粒子，但是同时A也获得B其他权益来平衡，或者A向B采购的过程中加入其他的服务项目就会很难实现。更不要说如果这个时候产业供应链平台有一个C企业做劳保用品的，希望和A/B进行合作，那么C就会打破原来A/B企业劳保用品的既有利益分配，哪怕产业供应链平台为A/B的合作带去极大的价值。也就是产业供应链平台很难以一己之力去整合所有，参与全部的资源分配。

     既有利益分配的存在是有其很多客观原因的，尤其是一些外表看上去不重要的合作，恰恰是关系错综复杂所在。劳保用品因为价值不大，但是毕竟有利润可能会是企业领导的亲戚朋友在合作，这样的合作无关企业发展大局，图的是一个关系和情感的纽带链接。反而是那些大宗的原产品物料，由于涉及到企业的发展命脉，会相对更重视，这样的合作企业高层也会用非常理性的思维去看待，只要有一个相对比较优秀的合作方案，事关企业本身的发展，权衡得失之间这个选择题就很好做。

     因此在产业链整合的过程中，有关如下的合作轻易不要涉及，甚至作为屏蔽项先放弃会更好：财务 、法务、关务、物流、团建、出行、餐饮、礼品、劳保办公用品、咨询服务、认证等。此类企业服务，要么有行业准入门槛，要么有些需要一定人脉资源信任，又或者需要很多的前期资源付出很难短期见效。

    更重要的是千辛万苦做到了业务，最后得罪了产业链上的其他服务型资源，也等于就树立了很多的敌人。众口铄金之下，产业供应链核心的价值就会被动摇，且参与的企业也会产生误导。

     如果到了非要打破这个利益分配的时候，也请做好事先的评估。甚至做好企业端和实际负责该项业务的主要人员的安抚。非要打破是指为了达成更大项目战略上的合作，需要屈从答应此类必要条件，而不得不进行有代表性的打破，但是也尽量在项目合作的过程中处理好 商业关系和利润分配损失的弥补。

    互联网思维下太多人喜欢去打破，创新，从而实现价值的。。但是我们需要谨记一点，模式和商业呈现可以有更好的方式，但是利益的分配最好不要轻易的触碰。历史经验告诉我们，不要轻易去触碰别人的既得利益，尤其是很小的底层那部分。

     因此除非我们能确定产业供应链的价值取向就是要打破此类服务合作，且不提供更多的增值服务情况下有更优的方案去实现。又或者产业供应链方能够把这个利益做的更大，不影响既定的价值获得，甚至让既得利益获得更多。

    创新的打破应该是有底线的打破，而非破坏性的侵略。资源的合作需要信任，而信任的前提是价值的一致，才有尝试合作的前提。在相对闭塞或者成型的圈层要想创新就首先要尊重既得的分工协作，成为合作中的一个角色之后，再探讨打破和创新更有价值。