【普公音】一项变革能否在一家企业获得成功,最重要的前提是:这项变革与企业发展阶段的紧迫性、重要性的联系程度。就是解决该不该做的问题。
一场变革发动是正确的选择,那么就要细心的做好管理变革的全过程,马虎不得。每一次活动,一次会议,一次谈话,一次哪怕是最最细小的改进,都必须与变革的成功与长期价值联系起来。细节决定成败不是一句空话。
比如一家企业发展过程中一定会遇到新老交替问题,当公司需要快速发展,需要转型时,原有的力量会与原有的文化一起融合起来与新力量抗衡,这种抗衡未必是恶意的,只是一种自然反应行为。
原因也不复杂:
其一,原有的力量与文化对新力量会有一个判断:新力量的作用未必大,未必完全适合企业发展要求,有些观点或做法或是可能有破坏性,有必要做一些限制;
其二,新力量同样会做出判断:原有的人与事哪些值得发扬,哪些需要进化,包括具体的人和制度、文化层面的事情都会有一个判断。
判断的前提是与当初招聘他们进入公司时的谈话有关,他们或者带着企业家、创始人要求的使命与职责进入公司,理应兑现自己在面试时的承诺。自己本身也想有所作为,改变一些现状的心情是相对急迫的。
其三,利益的变化是一个重要因素。出于对企业安全与持续发展的关心,新老力量都会站出来说话,阐明自己的观点。
出于对自身利益的关心,新老力量也会用自己的方式表达出来。有的公开使力,有的则暗中用力。无可厚非,只要没有破坏性便不影响大局。
原因虽不复杂,但是一旦形成破坏性,就会对企业产生大的伤害。因此变革管理要求有节奏、有分寸,逐步推进。
既然企业发展多年,甚至几十年了,传承是必然的行为,需要改革与改变的东西是哪些实际的或潜在的阻碍企业健康、持续发展的“东西”。包括具体的人、制度、方法、经验,以及文化上的一些不适当的部分。
变革愿景的沟通与共识是个要害,一场变革开始,大家都不理解,也不共识,也没有共识,推行下去没有可能性。硬推,只会伤害组织健康运行。
任何组织体的运行方式,存在多年,便有其合理性。需要尊重、认真审视、谨慎前行。若是在审视中明确了变革方向与愿景,就要有力度、有方法的形成共识。
这个共识的范围是分级的,首要的是决策与经营层,然后是其他高层、中层、骨干力量。必要时,做全体动员。形成变革的势。
若能让一项具有战略性的变革从一开始就能深入人心,能让更多的内部利益相关者看到这场变革可能的价值,以及自己想达到的预期,变革成功就不远了。
变革领导小组,变革的短期胜利都是关键要素。没有强有力的变革推动小组,便不靠谱。强有力不能简单理解为强势,最关键的是能看得清趋势,看得准问题,找得到方法,干脆利落的解决问题、推进工作。
不清、不准、没方法、不利落,变革推动就很难。有时还会迷失方向,产生新矛盾。
变革需要短期成功、胜利作为激励因素来鼓舞认同者,刺激与争取摇摆者,惊醒与转化反对者。
需要注意的是:短期的成功、胜利是不是对未来产生积极的、可持续的价值。不是迎合,不是为了成功、胜利采取了某种急功近利的方式,那样有欺骗性,不会长久。
追求真实的变革成功与远期价值才是正道。更多利益相关者也必然会在有着持续性的变革价值创造中获得回报。
郑敬普 2021年2月4日8:06 https://t.cn/EAfGzSt
一场变革发动是正确的选择,那么就要细心的做好管理变革的全过程,马虎不得。每一次活动,一次会议,一次谈话,一次哪怕是最最细小的改进,都必须与变革的成功与长期价值联系起来。细节决定成败不是一句空话。
比如一家企业发展过程中一定会遇到新老交替问题,当公司需要快速发展,需要转型时,原有的力量会与原有的文化一起融合起来与新力量抗衡,这种抗衡未必是恶意的,只是一种自然反应行为。
原因也不复杂:
其一,原有的力量与文化对新力量会有一个判断:新力量的作用未必大,未必完全适合企业发展要求,有些观点或做法或是可能有破坏性,有必要做一些限制;
其二,新力量同样会做出判断:原有的人与事哪些值得发扬,哪些需要进化,包括具体的人和制度、文化层面的事情都会有一个判断。
判断的前提是与当初招聘他们进入公司时的谈话有关,他们或者带着企业家、创始人要求的使命与职责进入公司,理应兑现自己在面试时的承诺。自己本身也想有所作为,改变一些现状的心情是相对急迫的。
其三,利益的变化是一个重要因素。出于对企业安全与持续发展的关心,新老力量都会站出来说话,阐明自己的观点。
出于对自身利益的关心,新老力量也会用自己的方式表达出来。有的公开使力,有的则暗中用力。无可厚非,只要没有破坏性便不影响大局。
原因虽不复杂,但是一旦形成破坏性,就会对企业产生大的伤害。因此变革管理要求有节奏、有分寸,逐步推进。
既然企业发展多年,甚至几十年了,传承是必然的行为,需要改革与改变的东西是哪些实际的或潜在的阻碍企业健康、持续发展的“东西”。包括具体的人、制度、方法、经验,以及文化上的一些不适当的部分。
变革愿景的沟通与共识是个要害,一场变革开始,大家都不理解,也不共识,也没有共识,推行下去没有可能性。硬推,只会伤害组织健康运行。
任何组织体的运行方式,存在多年,便有其合理性。需要尊重、认真审视、谨慎前行。若是在审视中明确了变革方向与愿景,就要有力度、有方法的形成共识。
这个共识的范围是分级的,首要的是决策与经营层,然后是其他高层、中层、骨干力量。必要时,做全体动员。形成变革的势。
若能让一项具有战略性的变革从一开始就能深入人心,能让更多的内部利益相关者看到这场变革可能的价值,以及自己想达到的预期,变革成功就不远了。
变革领导小组,变革的短期胜利都是关键要素。没有强有力的变革推动小组,便不靠谱。强有力不能简单理解为强势,最关键的是能看得清趋势,看得准问题,找得到方法,干脆利落的解决问题、推进工作。
不清、不准、没方法、不利落,变革推动就很难。有时还会迷失方向,产生新矛盾。
变革需要短期成功、胜利作为激励因素来鼓舞认同者,刺激与争取摇摆者,惊醒与转化反对者。
需要注意的是:短期的成功、胜利是不是对未来产生积极的、可持续的价值。不是迎合,不是为了成功、胜利采取了某种急功近利的方式,那样有欺骗性,不会长久。
追求真实的变革成功与远期价值才是正道。更多利益相关者也必然会在有着持续性的变革价值创造中获得回报。
郑敬普 2021年2月4日8:06 https://t.cn/EAfGzSt
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