【成都市香锐创业投资有限公司8月重点招聘信息】#新都服务.招考就业# 该公司作为成都香城投资集团旗下子公司，始终秉承香投集团“投资新都、建设新都、服务新都”的企业核心价值观，坚持以服务社会为宗旨，致力于通过高水平运营管理，为广大人民群众提供优质的教育、文旅、体育、劳务服务等，引领全区新兴服务业发展。8月4日发布最新招聘公告：园长助理（4人）、财务管理岗（1人）、消防驾驶员岗（1人）详情如下↓↓↓
6月26日每日优鲜上市，首日下跌25%。每日优鲜这个生鲜电商平台2014年创立，五六年来已经拿过9轮融资，投过它的机构有高盛中国、腾讯、老虎、中金资本，都是一线的投资机构。中国14亿人口，人人都要吃菜，这块蛋糕可不小，因此互联网巨头纷纷入场争夺。
这些资本在赌的是，哪一种做生鲜电商的模式和路径，是我们这种普通大众在未来十年里的主流买菜方式。
生鲜电商行业走到如今，剩下来的，就是前置仓模式和店仓一体的模式。走前置仓模式的包括有朴朴超市，每日优鲜，叮咚买菜。而走店仓一体模式，是阿里的盒马鲜生。
在2020年以前，盒马鲜生其实也试过前置仓模式，盒马深入社区的前置仓业务叫做盒马小站，在全国有过80多个，但最终盒马否定了前置仓模式。
盒马鲜生否定前置仓的理由有三个。
第一，前置仓的仓位有限，商品类目和数量有限，客单价上不去。
第二，用户在手机下单买菜的高峰时间集中在晚上6点左右，这就导致，前置仓备货太多，18点以后会损耗率巨大。如果备货不够，18点之后又会缺货率巨大。不管是缺货还是损耗，都是很差的结果。而如果是仓库+门店，那么不同场景搭配起来就更灵活，也更容易做货品的全周期管理。
第三，前置仓的毛利率没有保证。前置仓模式的生鲜平台，卖的大多是又便宜又初级的农产品，比起农贸菜市场其实没什么区别，而且还比菜市场模式多了几项成本：包装材料、人工工资还有配送。
想在生鲜的整个流通链路里挤出剩余价值来，要么对链路下手，要么对商品下手。要是都挤不出来，那就说明前置仓并没能重构出新的价值链。
而在前置仓模式中做得最出色的是本土企业，朴朴超市。2020年，朴朴的营收也将近100亿，差不多盈亏打平了。它在中国东南部区域的零售行业里，确实是一匹黑马。朴朴所起家的福州，可是大名鼎鼎的永辉超市的大本营，而盒马鲜生也在2018年进入了福州市场，但我看到亿欧网有个数据说，2020年年初朴朴在福州的日订单量在16-20万单；永辉在5-6万单；盒马呢？2000单左右。朴朴已经超出了永辉和盒马一两个量级了。到了2020年5月，盒马宣布退出福州市场，不玩了。朴朴呢？继续把市场拓展到了广州、深圳、厦门三个城市。
其实分析一间公司的确是非常非常难的，所考虑的维度如此之多，总觉得会有漏网之鱼。我来查查朴朴超市的成长之路。
先讲朴朴的身世。朴朴超市是2016年在福州成立的，主营前置仓模式的生鲜电商，核心卖点就是30分钟内配送上门。朴朴的创始人叫陈兴文，媒体人出身，福建人。
2016年的福州，盒马还没有进驻，本地最大的超市是永辉，也不送货。陈兴文就觉得，给居民配送生鲜上门，是商业机会，值得干。2016年，朴朴开业了，陈兴文动用了自己的媒体意识，他在本地的各种路牌、公交车上密集打广告，但不是强调「朴朴」这个品牌，而是反复告诉福州居民：生鲜食材，30分钟内送货上门。这就是朴朴的起步。
这就是朴朴的起步。朴朴干了两年之后，盒马鲜生才进入福州，永辉也是后来才跟进提供送货上门服务的。
但朴朴可不只是赢在干得早。它在服务、选品这几个方面的策略也很有意思。先说服务，这是差异化竞争力的来源。
首先是速度快。只要你下单，30分钟之内必达。这速度甚至比自己去小区的另一头买菜还快。
其次，朴朴的服务门槛非常低。你哪怕只买1块钱的葱和蒜，我也给你送。配送费也不贵，3块钱。你要是买够19块钱的东西，运费就免了。这个门槛让用户哪怕按三餐的频率在朴朴上下单，也没什么心理负担。
服务门槛虽然低，但朴朴又能做到服务超预期。在朴朴内部，有一个「多给一只虾」文化。什么意思呢？就是员工分拣活虾的时候，都要先把虾夹起来晃一晃，只要哪只虾反抗得不够用力，那你完了，你在朴朴员工的心目中已经死了。员工会把你装进盒里，当冰鲜海虾来卖。每盒冰鲜海虾售卖的单位是250克，装虾的盒子重8克，所以一盒虾每次称重到260克，而且还要再多加一只虾上去。
另外，朴朴还要求送货骑手们送货上门的同时，要帮客人把垃圾带走。有的骑手还主动常年准备了结实的大号垃圾袋，来帮用户把垃圾装走。能提供这样的服务，是因为朴朴给骑手开的工资，高出福州零售行业平均水平的40%。
朴朴对用户、对员工好得有点令人发指。新用户买1块钱的东西就能够收到180多的礼包，骑手拿的工资也高于市场40%。那朴朴如果只是靠做大善人来吸引顾客和打造团队，这能算商业模式吗？看似挥霍的行动背后，它怎么去控制成本呢？
零售业高手黄碧云老师，分享了三个朴朴控制成本的策略。
第一个是提升团队的成本控制能力。
朴朴从永辉高薪挖人来补充自己的损耗控制能力。整个生鲜行业的损耗率大概是20%~30%，永辉能够控制到3%~4%。
朴朴又从福州本地的盒马团队高薪挖来一队人才。盒马团队背靠阿里巴巴，很善于通过数据的挖掘分析来动态管理库存。
这样两班人马一组合，朴朴这家本地生鲜超市，就拥有了永辉+盒马的成本控制和动态备货能力。
第二个控制成本的策略简单，就是五个字：「不做实体店」。
朴朴的总体门店成本，跟同样规模的超市相比，能够省出18%来。
第三个策略叫做「严选供应商」。对供应商进行公开招标，让他们背对背报价。朴朴通常能够拿到比同行低30%甚至35%的商品报价。
这么一家本土企业，它学会了线下和线上巨头们的通用方法之后，从巨头手中把本地市场抢回来，这样的逆袭真的厉害。
我总结一下，互联网企业之所以难迅速攻占生鲜电商领域的原因。是因为差异化的存在！
比如一线城市和三四线城市之间，就存在结构性的差异。一线城市生活节奏快，需要送达的时间很短。三四线城市，人们通常可以确定明天吃什么，并可以选择第二天送达的服务。
又比如，不同的城市的地理条件有差异。沿海大省，消费者对生鲜海产的需求比其他地方要更大也更高频，而且更挑剔，他们对「新鲜」的要求远远高过内陆省份。更愿意每天买，因为这样能够保证食材的新鲜。
这导致互联网企业很难标准化去复制它的服务。这行业更需要适合本土的个性化模式与服务。因此，做生鲜电商的人，甚至是投资人，想分蛋糕就不切实际了。
对于创业者，他更应该秉承一种使命，为大众真切地提供优质服务。持有长期主义的心态，躬身入局，做好每一件事。
愿十年之后，你有所成！
这些资本在赌的是，哪一种做生鲜电商的模式和路径，是我们这种普通大众在未来十年里的主流买菜方式。
生鲜电商行业走到如今，剩下来的，就是前置仓模式和店仓一体的模式。走前置仓模式的包括有朴朴超市，每日优鲜，叮咚买菜。而走店仓一体模式，是阿里的盒马鲜生。
在2020年以前，盒马鲜生其实也试过前置仓模式，盒马深入社区的前置仓业务叫做盒马小站，在全国有过80多个，但最终盒马否定了前置仓模式。
盒马鲜生否定前置仓的理由有三个。
第一，前置仓的仓位有限，商品类目和数量有限，客单价上不去。
第二，用户在手机下单买菜的高峰时间集中在晚上6点左右，这就导致，前置仓备货太多，18点以后会损耗率巨大。如果备货不够，18点之后又会缺货率巨大。不管是缺货还是损耗，都是很差的结果。而如果是仓库+门店，那么不同场景搭配起来就更灵活，也更容易做货品的全周期管理。
第三，前置仓的毛利率没有保证。前置仓模式的生鲜平台，卖的大多是又便宜又初级的农产品，比起农贸菜市场其实没什么区别，而且还比菜市场模式多了几项成本：包装材料、人工工资还有配送。
想在生鲜的整个流通链路里挤出剩余价值来，要么对链路下手，要么对商品下手。要是都挤不出来，那就说明前置仓并没能重构出新的价值链。
而在前置仓模式中做得最出色的是本土企业，朴朴超市。2020年，朴朴的营收也将近100亿，差不多盈亏打平了。它在中国东南部区域的零售行业里，确实是一匹黑马。朴朴所起家的福州，可是大名鼎鼎的永辉超市的大本营，而盒马鲜生也在2018年进入了福州市场，但我看到亿欧网有个数据说，2020年年初朴朴在福州的日订单量在16-20万单；永辉在5-6万单；盒马呢？2000单左右。朴朴已经超出了永辉和盒马一两个量级了。到了2020年5月，盒马宣布退出福州市场，不玩了。朴朴呢？继续把市场拓展到了广州、深圳、厦门三个城市。
其实分析一间公司的确是非常非常难的，所考虑的维度如此之多，总觉得会有漏网之鱼。我来查查朴朴超市的成长之路。
先讲朴朴的身世。朴朴超市是2016年在福州成立的，主营前置仓模式的生鲜电商，核心卖点就是30分钟内配送上门。朴朴的创始人叫陈兴文，媒体人出身，福建人。
2016年的福州，盒马还没有进驻，本地最大的超市是永辉，也不送货。陈兴文就觉得，给居民配送生鲜上门，是商业机会，值得干。2016年，朴朴开业了，陈兴文动用了自己的媒体意识，他在本地的各种路牌、公交车上密集打广告，但不是强调「朴朴」这个品牌，而是反复告诉福州居民：生鲜食材，30分钟内送货上门。这就是朴朴的起步。
这就是朴朴的起步。朴朴干了两年之后，盒马鲜生才进入福州，永辉也是后来才跟进提供送货上门服务的。
但朴朴可不只是赢在干得早。它在服务、选品这几个方面的策略也很有意思。先说服务，这是差异化竞争力的来源。
首先是速度快。只要你下单，30分钟之内必达。这速度甚至比自己去小区的另一头买菜还快。
其次，朴朴的服务门槛非常低。你哪怕只买1块钱的葱和蒜，我也给你送。配送费也不贵，3块钱。你要是买够19块钱的东西，运费就免了。这个门槛让用户哪怕按三餐的频率在朴朴上下单，也没什么心理负担。
服务门槛虽然低，但朴朴又能做到服务超预期。在朴朴内部，有一个「多给一只虾」文化。什么意思呢？就是员工分拣活虾的时候，都要先把虾夹起来晃一晃，只要哪只虾反抗得不够用力，那你完了，你在朴朴员工的心目中已经死了。员工会把你装进盒里，当冰鲜海虾来卖。每盒冰鲜海虾售卖的单位是250克，装虾的盒子重8克，所以一盒虾每次称重到260克，而且还要再多加一只虾上去。
另外，朴朴还要求送货骑手们送货上门的同时，要帮客人把垃圾带走。有的骑手还主动常年准备了结实的大号垃圾袋，来帮用户把垃圾装走。能提供这样的服务，是因为朴朴给骑手开的工资，高出福州零售行业平均水平的40%。
朴朴对用户、对员工好得有点令人发指。新用户买1块钱的东西就能够收到180多的礼包，骑手拿的工资也高于市场40%。那朴朴如果只是靠做大善人来吸引顾客和打造团队，这能算商业模式吗？看似挥霍的行动背后，它怎么去控制成本呢？
零售业高手黄碧云老师，分享了三个朴朴控制成本的策略。
第一个是提升团队的成本控制能力。
朴朴从永辉高薪挖人来补充自己的损耗控制能力。整个生鲜行业的损耗率大概是20%~30%，永辉能够控制到3%~4%。
朴朴又从福州本地的盒马团队高薪挖来一队人才。盒马团队背靠阿里巴巴，很善于通过数据的挖掘分析来动态管理库存。
这样两班人马一组合，朴朴这家本地生鲜超市，就拥有了永辉+盒马的成本控制和动态备货能力。
第二个控制成本的策略简单，就是五个字：「不做实体店」。
朴朴的总体门店成本，跟同样规模的超市相比，能够省出18%来。
第三个策略叫做「严选供应商」。对供应商进行公开招标，让他们背对背报价。朴朴通常能够拿到比同行低30%甚至35%的商品报价。
这么一家本土企业，它学会了线下和线上巨头们的通用方法之后，从巨头手中把本地市场抢回来，这样的逆袭真的厉害。
我总结一下，互联网企业之所以难迅速攻占生鲜电商领域的原因。是因为差异化的存在！
比如一线城市和三四线城市之间，就存在结构性的差异。一线城市生活节奏快，需要送达的时间很短。三四线城市，人们通常可以确定明天吃什么，并可以选择第二天送达的服务。
又比如，不同的城市的地理条件有差异。沿海大省，消费者对生鲜海产的需求比其他地方要更大也更高频，而且更挑剔，他们对「新鲜」的要求远远高过内陆省份。更愿意每天买，因为这样能够保证食材的新鲜。
这导致互联网企业很难标准化去复制它的服务。这行业更需要适合本土的个性化模式与服务。因此，做生鲜电商的人，甚至是投资人，想分蛋糕就不切实际了。
对于创业者，他更应该秉承一种使命，为大众真切地提供优质服务。持有长期主义的心态，躬身入局，做好每一件事。
愿十年之后，你有所成！
对话菲斯曼：数字化+能源转型，打造未来格局
马丁·菲斯曼与马克西·菲斯曼再度革新其治下的热力技术公司，成就全球性的商业成功。“我们的客户已减少500,000吨二氧化碳排放”。
访谈伊始，马丁·菲斯曼给了我们一个显而易见而不失愉悦的开场白。他微笑着示意同时在座的马克西·菲斯曼，说：“你们看到的这位是我的儿子。”菲斯曼家族第三代和第四代成员致力于团结一致发展公司，他们秉承共同的信念，让公司经营的重任顺利传承。显然他们都已经找到了自己的位置：马丁·菲斯曼是董事会主席，不再掌控运营，转而为之提供支持；马克西则继任其父亲的位置，成为两名CEO之一。但这只是公司理想发展的一个侧面。
业绩数字本身已经足够令人赞叹，而数字背后蕴含的内容则更加出色。菲斯曼在德国市场的竞争中脱颖而出，其业绩表现长期优于各家中等规模的竞争对手。2019年营收达到26.5亿欧元，环比增加6.4%以上。其中也包括对行业内多家企业的投资，去年就完成了对五家企业投入。菲斯曼将其多个业务领域整合在伞形控股公司旗下：涵盖供热、制冷与气候技术、工业应用、工业车辆，全球员工总计12,300人。
简而言之，在需要驱车经过漫长乡间公路行驶才能抵达的阿伦多夫，这家1917年成立于德国巴伐利亚州霍夫的小型手工制造企业，于1937年迁至阿伦多夫并落地生根，现已成长为在世界范围内拥有数十家制造工厂和销售公司的国际化集团。在当前的新冠疫情下，公司总部仍保持正常，这里的建筑与其说是北部黑森州的一家工业园区，不如说更像一所大校园。
马克西·菲斯曼表示，从年初开始，这间厂房98%的能源均为可再生能源。这也是其家族传统。实际上可持续发展早在他接管公司之前，就一直是菲斯曼集团的重中之重。他说：“我们在2012年就已经实现了德国政府在《气候保护计划》中提出的2050年气候目标。”现在他们正致力于实现“百分百二氧化碳零排放”。菲斯曼的各种产品，包括锅炉、热泵、空调和制冷系统、热电联产厂等等设置，均有全新的碳排放表现。“仅在2019年一年，客户就通过我们的解决方案，减少了500,000吨二氧化碳排放。”
马克西现在三十出头，曾是一名管理顾问。2016年加入家族企业后出任数字化业务主管，之后携手Joachim Janssen成为联合首席执行官。他之所以走上这条经营之路，“从企业规模来看并非不劳而获”的结果。对于他来说，员工都是菲斯曼的家人。他经常提到菲斯曼的企业“目标”，数字化正在成为公司的重要战略。在开始阶段，一切似乎都和他父亲马丁·菲斯曼主导的务实的、中等规模公司的方针相悖。但马丁·菲斯曼在任期间，曾实实在在地为公司带来了积极的变化。公司的国际化视野主要得益于他；否则菲斯曼公司也不会壮大到今天的规模。公司目前营收的50%以上来自海外。在马丁·菲斯曼的父亲汉斯·菲斯曼执掌公司的时候，海外营收不足10%。全球供热市场估值约为300亿欧元，仅欧洲市场就占180亿欧元；制冷服务在美国和中国代表着某种高端生活品质，市场估值为1,000亿欧元。
从各个方面来看，马丁·菲斯曼都可被视为可持续发展理念的先驱。比如，公司使用太阳能电池板和热泵已有几十年的历史，在更新型的燃料电池供热系统方面，菲斯曼已经成长为欧洲市场的领导企业。马丁·菲斯曼很早就着力实现公司高效的流水线化生产。他在提到生产制造方面的改变时表现得非常振奋：他在日本模式的基础上，建立了一种小组机制，下放大量自主权，激发出员工的进取精神。由此使生产力提高了15-20%。每年还会收到成千上万的革新改进建议。
他最出色的决策之一关乎市场营销。在上世纪九十年代中期，菲斯曼开始赞助冬季体育项目，使得菲斯曼品牌持续出现在上百小时的电视直播画面中——在广告牌、束发带和运动衣上无处不在。最早从奥运单人雪橇冠军Georg Hackl开始，为冬季体育项目代言，支持运动员个人，后来又与滑雪运动员Felix Neureuther合作。同广电传媒企业的合同历经几届奥运会，从未间断，有效提高了品牌的知名度。马丁·菲斯曼还把是否延续这一方式的决策权付诸讨论决定。他还在考虑其他的广告平台。现已和拜仁慕尼黑足球俱乐部在中国市场达成合作，在这之前，菲斯曼还赞助了捷豹电子方程式车队。“我让公司实现了国际化，”马丁·菲斯曼说，“我的儿子正在进行数字化改造。”他们从来不惧怕新生事物。“所以我们将数字化和能源转型视为新世纪的机遇。”
马克西的调整速度并未让父亲感到压力，他反而跟进参与。在变革进程的各个阶段，马丁·菲斯曼乐在其中。这包括三年前推出的在线平台Heizung.de，后面就有菲斯曼公司的支持。马克西·菲斯曼说公司管理层“希望抒写工业历史”，每个月此网站有120万访问量——这就是促成销售的基础：“过去，采购决策的80%取决于当地的供热工程师。如今，这已经被数字化所改变。”安装工程师由此成为有价值的合作伙伴。这一点可以从菲斯曼全球每年80,000次培训课程上体现出来。在当前的新冠疫情下，相关课题的线上培训课程一直在增加。菲斯曼是一家家族企业，自视有着与供热工程师相同的视角，同时具备相对于其他企业的优势。
数字化还包含开发新兴商业模式，比如在柏林销售供热服务，而不是产品或系统。菲斯曼始终关注这一方向的发展，具体表现为针对数字解决方案和服务而成立的创业公司，两家风投公司，和一个称为“引擎室”的地方——为中型公司和创业公司提供磋商合作的平台。柏林办公室的目的在于为菲斯曼集团建立更多样化的格局，这里意味着愿景。供热行业面临着和汽车行业相同的能源挑战，需要的是对技术的开放态度和较少的限制。
马丁·菲斯曼与马克西·菲斯曼再度革新其治下的热力技术公司，成就全球性的商业成功。“我们的客户已减少500,000吨二氧化碳排放”。
访谈伊始，马丁·菲斯曼给了我们一个显而易见而不失愉悦的开场白。他微笑着示意同时在座的马克西·菲斯曼，说：“你们看到的这位是我的儿子。”菲斯曼家族第三代和第四代成员致力于团结一致发展公司，他们秉承共同的信念，让公司经营的重任顺利传承。显然他们都已经找到了自己的位置：马丁·菲斯曼是董事会主席，不再掌控运营，转而为之提供支持；马克西则继任其父亲的位置，成为两名CEO之一。但这只是公司理想发展的一个侧面。
业绩数字本身已经足够令人赞叹，而数字背后蕴含的内容则更加出色。菲斯曼在德国市场的竞争中脱颖而出，其业绩表现长期优于各家中等规模的竞争对手。2019年营收达到26.5亿欧元，环比增加6.4%以上。其中也包括对行业内多家企业的投资，去年就完成了对五家企业投入。菲斯曼将其多个业务领域整合在伞形控股公司旗下：涵盖供热、制冷与气候技术、工业应用、工业车辆，全球员工总计12,300人。
简而言之，在需要驱车经过漫长乡间公路行驶才能抵达的阿伦多夫，这家1917年成立于德国巴伐利亚州霍夫的小型手工制造企业，于1937年迁至阿伦多夫并落地生根，现已成长为在世界范围内拥有数十家制造工厂和销售公司的国际化集团。在当前的新冠疫情下，公司总部仍保持正常，这里的建筑与其说是北部黑森州的一家工业园区，不如说更像一所大校园。
马克西·菲斯曼表示，从年初开始，这间厂房98%的能源均为可再生能源。这也是其家族传统。实际上可持续发展早在他接管公司之前，就一直是菲斯曼集团的重中之重。他说：“我们在2012年就已经实现了德国政府在《气候保护计划》中提出的2050年气候目标。”现在他们正致力于实现“百分百二氧化碳零排放”。菲斯曼的各种产品，包括锅炉、热泵、空调和制冷系统、热电联产厂等等设置，均有全新的碳排放表现。“仅在2019年一年，客户就通过我们的解决方案，减少了500,000吨二氧化碳排放。”
马克西现在三十出头，曾是一名管理顾问。2016年加入家族企业后出任数字化业务主管，之后携手Joachim Janssen成为联合首席执行官。他之所以走上这条经营之路，“从企业规模来看并非不劳而获”的结果。对于他来说，员工都是菲斯曼的家人。他经常提到菲斯曼的企业“目标”，数字化正在成为公司的重要战略。在开始阶段，一切似乎都和他父亲马丁·菲斯曼主导的务实的、中等规模公司的方针相悖。但马丁·菲斯曼在任期间，曾实实在在地为公司带来了积极的变化。公司的国际化视野主要得益于他；否则菲斯曼公司也不会壮大到今天的规模。公司目前营收的50%以上来自海外。在马丁·菲斯曼的父亲汉斯·菲斯曼执掌公司的时候，海外营收不足10%。全球供热市场估值约为300亿欧元，仅欧洲市场就占180亿欧元；制冷服务在美国和中国代表着某种高端生活品质，市场估值为1,000亿欧元。
从各个方面来看，马丁·菲斯曼都可被视为可持续发展理念的先驱。比如，公司使用太阳能电池板和热泵已有几十年的历史，在更新型的燃料电池供热系统方面，菲斯曼已经成长为欧洲市场的领导企业。马丁·菲斯曼很早就着力实现公司高效的流水线化生产。他在提到生产制造方面的改变时表现得非常振奋：他在日本模式的基础上，建立了一种小组机制，下放大量自主权，激发出员工的进取精神。由此使生产力提高了15-20%。每年还会收到成千上万的革新改进建议。
他最出色的决策之一关乎市场营销。在上世纪九十年代中期，菲斯曼开始赞助冬季体育项目，使得菲斯曼品牌持续出现在上百小时的电视直播画面中——在广告牌、束发带和运动衣上无处不在。最早从奥运单人雪橇冠军Georg Hackl开始，为冬季体育项目代言，支持运动员个人，后来又与滑雪运动员Felix Neureuther合作。同广电传媒企业的合同历经几届奥运会，从未间断，有效提高了品牌的知名度。马丁·菲斯曼还把是否延续这一方式的决策权付诸讨论决定。他还在考虑其他的广告平台。现已和拜仁慕尼黑足球俱乐部在中国市场达成合作，在这之前，菲斯曼还赞助了捷豹电子方程式车队。“我让公司实现了国际化，”马丁·菲斯曼说，“我的儿子正在进行数字化改造。”他们从来不惧怕新生事物。“所以我们将数字化和能源转型视为新世纪的机遇。”
马克西的调整速度并未让父亲感到压力，他反而跟进参与。在变革进程的各个阶段，马丁·菲斯曼乐在其中。这包括三年前推出的在线平台Heizung.de，后面就有菲斯曼公司的支持。马克西·菲斯曼说公司管理层“希望抒写工业历史”，每个月此网站有120万访问量——这就是促成销售的基础：“过去，采购决策的80%取决于当地的供热工程师。如今，这已经被数字化所改变。”安装工程师由此成为有价值的合作伙伴。这一点可以从菲斯曼全球每年80,000次培训课程上体现出来。在当前的新冠疫情下，相关课题的线上培训课程一直在增加。菲斯曼是一家家族企业，自视有着与供热工程师相同的视角，同时具备相对于其他企业的优势。
数字化还包含开发新兴商业模式，比如在柏林销售供热服务，而不是产品或系统。菲斯曼始终关注这一方向的发展，具体表现为针对数字解决方案和服务而成立的创业公司，两家风投公司，和一个称为“引擎室”的地方——为中型公司和创业公司提供磋商合作的平台。柏林办公室的目的在于为菲斯曼集团建立更多样化的格局，这里意味着愿景。供热行业面临着和汽车行业相同的能源挑战，需要的是对技术的开放态度和较少的限制。
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