今天去奶奶家拜年，奶奶一直在念叨：初一了，年跑远了，年跑远了。
又过完了一年，可能有太多的遗憾和不舍的事，希望你不要困住自己，好好犒劳自己，努力向前看。
过年去吃热气腾腾的美食，和家人看春节联欢晚会，和喜欢的人看烟花，和好朋友聚在一起。
总之又是新的开始，希望新的一年，你能继续保持你的善良，你的温柔，你的美好。
新的一年，我们都能越过越好。
大家过年期间都有什么安排，来评论区聊聊呗#洞见#
又过完了一年，可能有太多的遗憾和不舍的事，希望你不要困住自己，好好犒劳自己，努力向前看。
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总之又是新的开始，希望新的一年，你能继续保持你的善良，你的温柔，你的美好。
新的一年，我们都能越过越好。
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高瓴资本投资框架：人和组织
我们要投好的企业家，有洞见力的企业家，有远见的企业家，我相信这是大家的共识。但是这里面仍然有两个问题：
第一个我们认为企业家们现在面临着一个很大的问题，就是如何能够突破行业的瓶颈？比如为什么我们要去投海底捞？明明这个行业不是好生意，它有各种管理上的瓶颈，但是如果有人有效地突破了它，它就一览众山小了。所以海底捞市值约2000亿，第二大的餐饮公司连100亿市值都没有。突破瓶颈是很重要的，我们要给一个巨大的溢价。
第二个问题是：很多公司都面临一个很大的问题，怎么从一个单产品型的公司变成一个平台型的公司？我们认为这也是很不容易的，当你组织的架构不够清晰、有效的时候，大的事业部会把小的事业部的资源全部吸走。
我们当年投资百丽也面临着这个问题，百丽后来收购了很多品牌，这些收购的品牌都没做起来。百丽当年收了妙丽，非常个性的品牌，在平台上做的也不好。这里面很重要的一个一点就是：一个销售能力或渠道能力很强的公司，它会把很多东西给同化掉的。任何公司都有两个重要部门：一个是产品部门，一个叫需求的部门。需求部门是什么？它接近消费者，它永远要卖好卖的东西。它不要太多的花样，一切以消费者的需求为主。但产品创造部门，也就是设计师们，他们往往天马行空。那么核心的一点是：到底是谁掌握了资源？
我们见过太多这样的公司，比如说之前香港最牛的消费股，大概10年涨了30倍，但是后来股价从最高时候的23块钱跌到了现在6块钱。因为当消费者发生转移的时候，公司没有跟上这个时代。为什么没跟上？我认为核心是：组织内部掌握资源的人是在销售端，而这些销售端的人不思进取，都是一些当年打打过胜仗的五六十岁的老人，他们并没有改变组织形态，来适应市场。
我们认为当一个公司突破了自身的瓶颈之后，如何把单事业部的公司变成一个平台级的公司？核心的一点是：能不能把个人能力变成组织能力？能不能把事业部能力变成集团能力？这是非常重要的两句话，我认为在所有的领域都适用。
多说两句，我们认为有两种不同的组织：一种叫control型组织，就是控制型组织，。控制性组织它的逻辑是自上而下的，跟创始人的性格有很大的关系。这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候，它能够调动大量的资源。坏处是因为它是一个自上而下的组织，所以自下而上的创新力不够。如果它不能形成中台和中后台能力的话，那么它在扩张性上会遇到领导人天生的能力瓶颈。
第二个叫context型组织，就是内容型组织，它是一个自下而上的生长型的组织，内部可能有赛马机制。这种组织的特点是它在每个地方都能够全面开花，这是互联网里面最经典的两个案例。
这两种组织都有它自己的特点，也都会有自己的问题。所以面对不同的产品线，不同的时间和空间维度，我们认为这里面要关注的点是不一样的。
回到投资的话题，最近大家都会问到一个问题：现阶段哪些公司是真正的好生意？茅台其实大家都懂了，但是估值也这么高了，怎么继续获得阿尔法？
我认为这是两个问题，第一个问题是大家对高质量生意的看法，其实我不认为大家是真正理解了，大家只是在追求增长。你看2019年是牛市，但2018年这些生意被抛弃成什么样子？第二个问题是在很多的领域里面，环境之上的到底是生意重要，环境重要还是人重要？那么我们认为很多领域里面人和组织的价值，在未来的5~10年会变得更加的重要，原因是我认为它会穿透周期。
穿透周期是什么意思？随着信息的对称，被低估的公司会越来越少。大家慢慢形成了共识：净资产以下的公司很多，但就是没人买，因为这个东西没有未来，大家怎么愿意付费？但是如果你去投的是一个很牛的组织的话，你会发现他可以看到3~5步棋之后。今天如果这家公司是值100块钱，市场给了130元，短期看是有点被高估的。但是如果这公司5年后市值1000块钱的，那今天的130块钱就是被低估了。但是什么样的公司才具有这种穿透组织的能力？这不光是对生意和环境的研究，同时要对企业家有非常深刻的理解。
最后回到我们的模型本身，在未来的环境，到底是生意重要，还是环境重要，或是和组织更重要？我们的体系也是一个不停的演进和迭代的过程。但是回到我们的指导思想：我们认为这个世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的、不可知的，任何以低维的简单的、单一的、线性的、完美的思考都危险的。但是我们认为驱动事物发展和演进的主要矛盾又是单一的，它是辩证法的两面。
另一个重要的指导思想是：你要知道自己不知道。方法本身是可以被演进的，但是关键是不是能够保持知道自己不知道的一个状态。二级市场的演进速度是很快的，十几年前，只要能把PE算清楚，就能赚钱，今天已经没有这样的机会了。以前大家都不知道白酒是好生意，但现在大家也都有理解了。所以核心并不是方法本身，而是你对方法论本身的迭代和演进，那么最后最主要的逻辑叫：知道自己不知道。
比较好的一个状态应该是什么样的？首先把书读厚，这就是我们说的信息点的收集，最基础的状态；第二点是把书读薄，这其实是要找到主要矛盾的一个过程。这两点其实很多人都能做到，但还有第三点：把书合起来扔到一边去，写下三句话。这个过程是一个抽象的过程，它是对整个世界观重新塑造的过程。所以我认为要保持这种知道自己不知道的状态，我们的体系才会不停的演进和迭代，才能够保持未来持续的竞争力。#投资##价值投资日志[超话]#
我们要投好的企业家，有洞见力的企业家，有远见的企业家，我相信这是大家的共识。但是这里面仍然有两个问题：
第一个我们认为企业家们现在面临着一个很大的问题，就是如何能够突破行业的瓶颈？比如为什么我们要去投海底捞？明明这个行业不是好生意，它有各种管理上的瓶颈，但是如果有人有效地突破了它，它就一览众山小了。所以海底捞市值约2000亿，第二大的餐饮公司连100亿市值都没有。突破瓶颈是很重要的，我们要给一个巨大的溢价。
第二个问题是：很多公司都面临一个很大的问题，怎么从一个单产品型的公司变成一个平台型的公司？我们认为这也是很不容易的，当你组织的架构不够清晰、有效的时候，大的事业部会把小的事业部的资源全部吸走。
我们当年投资百丽也面临着这个问题，百丽后来收购了很多品牌，这些收购的品牌都没做起来。百丽当年收了妙丽，非常个性的品牌，在平台上做的也不好。这里面很重要的一个一点就是：一个销售能力或渠道能力很强的公司，它会把很多东西给同化掉的。任何公司都有两个重要部门：一个是产品部门，一个叫需求的部门。需求部门是什么？它接近消费者，它永远要卖好卖的东西。它不要太多的花样，一切以消费者的需求为主。但产品创造部门，也就是设计师们，他们往往天马行空。那么核心的一点是：到底是谁掌握了资源？
我们见过太多这样的公司，比如说之前香港最牛的消费股，大概10年涨了30倍，但是后来股价从最高时候的23块钱跌到了现在6块钱。因为当消费者发生转移的时候，公司没有跟上这个时代。为什么没跟上？我认为核心是：组织内部掌握资源的人是在销售端，而这些销售端的人不思进取，都是一些当年打打过胜仗的五六十岁的老人，他们并没有改变组织形态，来适应市场。
我们认为当一个公司突破了自身的瓶颈之后，如何把单事业部的公司变成一个平台级的公司？核心的一点是：能不能把个人能力变成组织能力？能不能把事业部能力变成集团能力？这是非常重要的两句话，我认为在所有的领域都适用。
多说两句，我们认为有两种不同的组织：一种叫control型组织，就是控制型组织，。控制性组织它的逻辑是自上而下的，跟创始人的性格有很大的关系。这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候，它能够调动大量的资源。坏处是因为它是一个自上而下的组织，所以自下而上的创新力不够。如果它不能形成中台和中后台能力的话，那么它在扩张性上会遇到领导人天生的能力瓶颈。
第二个叫context型组织，就是内容型组织，它是一个自下而上的生长型的组织，内部可能有赛马机制。这种组织的特点是它在每个地方都能够全面开花，这是互联网里面最经典的两个案例。
这两种组织都有它自己的特点，也都会有自己的问题。所以面对不同的产品线，不同的时间和空间维度，我们认为这里面要关注的点是不一样的。
回到投资的话题，最近大家都会问到一个问题：现阶段哪些公司是真正的好生意？茅台其实大家都懂了，但是估值也这么高了，怎么继续获得阿尔法？
我认为这是两个问题，第一个问题是大家对高质量生意的看法，其实我不认为大家是真正理解了，大家只是在追求增长。你看2019年是牛市，但2018年这些生意被抛弃成什么样子？第二个问题是在很多的领域里面，环境之上的到底是生意重要，环境重要还是人重要？那么我们认为很多领域里面人和组织的价值，在未来的5~10年会变得更加的重要，原因是我认为它会穿透周期。
穿透周期是什么意思？随着信息的对称，被低估的公司会越来越少。大家慢慢形成了共识：净资产以下的公司很多，但就是没人买，因为这个东西没有未来，大家怎么愿意付费？但是如果你去投的是一个很牛的组织的话，你会发现他可以看到3~5步棋之后。今天如果这家公司是值100块钱，市场给了130元，短期看是有点被高估的。但是如果这公司5年后市值1000块钱的，那今天的130块钱就是被低估了。但是什么样的公司才具有这种穿透组织的能力？这不光是对生意和环境的研究，同时要对企业家有非常深刻的理解。
最后回到我们的模型本身，在未来的环境，到底是生意重要，还是环境重要，或是和组织更重要？我们的体系也是一个不停的演进和迭代的过程。但是回到我们的指导思想：我们认为这个世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的、不可知的，任何以低维的简单的、单一的、线性的、完美的思考都危险的。但是我们认为驱动事物发展和演进的主要矛盾又是单一的，它是辩证法的两面。
另一个重要的指导思想是：你要知道自己不知道。方法本身是可以被演进的，但是关键是不是能够保持知道自己不知道的一个状态。二级市场的演进速度是很快的，十几年前，只要能把PE算清楚，就能赚钱，今天已经没有这样的机会了。以前大家都不知道白酒是好生意，但现在大家也都有理解了。所以核心并不是方法本身，而是你对方法论本身的迭代和演进，那么最后最主要的逻辑叫：知道自己不知道。
比较好的一个状态应该是什么样的？首先把书读厚，这就是我们说的信息点的收集，最基础的状态；第二点是把书读薄，这其实是要找到主要矛盾的一个过程。这两点其实很多人都能做到，但还有第三点：把书合起来扔到一边去，写下三句话。这个过程是一个抽象的过程，它是对整个世界观重新塑造的过程。所以我认为要保持这种知道自己不知道的状态，我们的体系才会不停的演进和迭代，才能够保持未来持续的竞争力。#投资##价值投资日志[超话]#
#耿军电影中的中年危机有多真实# 耿军是鹤岗人，二十年来，他几乎每部电影都在鹤岗拍，为了省钱，他用自己的亲人，朋友，朋友的媳妇和父母当演员。他最近的一部电影《东北虎》正在上映，讲的是荒芜、凛冽的小城里，一群中年人如困兽般陷入危机，无路可逃。
主人公原型徐刚，今年46，是个时刻保持愤怒的中年人。他被写进电影也是因为愤怒。2012年过年期间，下着雪，耿军路过鹤岗中心站，看见徐刚在等车，耿军问他，干啥去？“上新华（镇）。我狗让人吃了。”徐刚的样子让耿军想起“林冲夜奔”。回北京后，他以为狗复仇为引子写了个剧本，起名《东北虎》。
写《东北虎》时，耿军开始思考，人到中年，到底是愤怒的力量大，还是宽容的力量大？现实中的徐刚大闹吃狗人的厂房，电影里，主人公想为狗复仇，遇见的是另一个深陷危机的同龄人，同处困境中的两人最终达成了和解。
耿军的电影也纪录了过去的鹤岗和他们的父辈。《东北虎》结尾，主人公自述，19岁那年，他得了一场重病，母亲背着他，安慰他，这对应着现实里，耿军得肺结核回家，母亲背着他去医院看病的故事。台词做了艺术化加工，“我们一起挺过今天，明天可有意思了。”#洞见计划#
主人公原型徐刚，今年46，是个时刻保持愤怒的中年人。他被写进电影也是因为愤怒。2012年过年期间，下着雪，耿军路过鹤岗中心站，看见徐刚在等车，耿军问他，干啥去？“上新华（镇）。我狗让人吃了。”徐刚的样子让耿军想起“林冲夜奔”。回北京后，他以为狗复仇为引子写了个剧本，起名《东北虎》。
写《东北虎》时，耿军开始思考，人到中年，到底是愤怒的力量大，还是宽容的力量大？现实中的徐刚大闹吃狗人的厂房，电影里，主人公想为狗复仇，遇见的是另一个深陷危机的同龄人，同处困境中的两人最终达成了和解。
耿军的电影也纪录了过去的鹤岗和他们的父辈。《东北虎》结尾，主人公自述，19岁那年，他得了一场重病，母亲背着他，安慰他，这对应着现实里，耿军得肺结核回家，母亲背着他去医院看病的故事。台词做了艺术化加工，“我们一起挺过今天，明天可有意思了。”#洞见计划#
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